邁克爾波特價值鏈理論需要整合完善的“定位”是“戰略定位”、“使命定位”，但與營銷概念下的定位及定位過程有類似之處。基於此，本文定義為“使命定位”，即企業的發展戰略、使命和願景，是企業向未來潛在的消費者提供的產品、服務、體驗等在消費者心智上和價值創造模式上所確定的位置。
4.基於房地產價值鏈的實證分析
4.1房地產企業分類實證分析
基於上述經過完善的邁克爾波特價值鏈理論及房地產開發價值鏈模式，對我國房地產企業進行分類。首先定義具備使命定位階段、土地獲取階段、前期開發階段、施工建設階段、市場營銷階段和售後服務階段六個環節較為完整的價值鏈的，為“房地產開發企業”；而僅專注於房地產開發價值鏈某個環節為“房地產服務企業”，而與房地產開發、服務相關的統稱為“房地產企業”。由此，依據價值鏈理論，對我國房地產企業在價值鏈上進行分類如下：
(1)專注於“使命定位階段”的房地產服務企業。如王誌綱工作室、華高萊斯等。
(2)專注於“土地獲取階段”的房地產服務企業。如各類土地評估公司，為取得土地進行投資機會研究、進行融資策劃的公司。
(3)專注於“前期開發階段”的房地產服務企業。如世聯、易居等各類策劃類型企業；泛亞國際、香港貝爾高林、普邦等各類規劃設計類型企業。
(4)專注於“施工建設階段”的房地產服務企業。如綠城代建等房地產項目管理類型企業。
(5)專注於“市場營銷階段”的房地產服務企業。如世聯行、易居(中國)、合富輝煌、中原地產等銷售代理類企業，這類企業往往前向一體化，提供“前期開發階段”的策劃服務，以增強銷售代理業務的拓展能力。
(6)專注於“售後服務階段”的房地產服務企業。如上海陸家嘴物業、深圳市中海物業等物業管理企業等。此環節價值鏈上的企業大多由房地產開發企業派生，或與全球知名物業管理公司如第一太平戴維斯、仲量聯行、世邦魏理仕、戴德梁行、高力國際等合作，以提高開發主營業務的價值。
(7)在房地產開發完整的價值鏈各環節一體化的“房地產開發企業”。此類為國內大部分開發商，包括專注於住宅的萬科、專注於商業地產的萬達、專注於商務地產的金融街、專注於旅遊地產的華僑城等。對於隻能在房地產開發價值鏈局部環節一體化的中小房開企業，則通過借力於前述五類專業服務機構實現價值鏈延伸。
4.2房地產企業經營危機案例的實證分析——以光耀地產為例
2014年，全國樓市麵臨拐點，發端於惠州的中國百強房企之一光耀地產，率先暴出經營危機，資金鏈斷裂。基於房地產開發價值鏈理論，光耀地產失策於使命定位。在使命定位包括的時機、區域區位、商業模式、產品四個要素方麵中，首先，光耀地產提供的產品為多為競爭性的“紅海”產品，商業模式為傳統商業模式。
其次，擴張時機失策，踏錯時間節奏。光耀地產於2009年開始向全國擴張，於2010年和2011年集中購地。從擴張時機來看，屬於較差時點，由於在2009年國家大力刺激下，2010土地價格快速上漲，而2011年下半年在國家宏觀調控下房價快速降溫。
再次，區域區位布局失策。光耀地產為了生存發展急於擴張金融機構不看好的三四線城市(金融機構看空導致融資受阻)，且大部分布局的城市中項目單一，單城產值效率低；一線城市不僅布局少，且為非主流的項目，難以快速實現現金流。
使命定位是房地產開發價值鏈“龍頭”，屬於戰略規劃範疇。“龍頭”沒能舞好，價值鏈其它環節創造的價值又處於平均水平，由此直接導致了光耀地產在2014年樓市周期性波動中競爭優勢喪失，出現經營危機。