得力的中層——老板滿意的下屬，
得力的中層——員工放心的領導，
全力打造自己的思考模式，以成為更加得力的中層，
你會因此獲得更適合的發展機會和平台。
2.1 中層的三大境界
中層需要擁有怎樣的三大境界
簡化複雜問題的境界
抽象具體問題的境界
頓悟日常問題的境界
什麼樣的中層管理者，才會成為老板眼中的得力助手，成為員工心中的放心領導？
能力強、業務好的人，當然是這個問題的首選答案。然而，中層工作的意義並不僅僅在於實際工作的操作能力、個人的業務素質水平，更大程度上來說，個人思考的境界，決定了中層將來發展的方向。
思考更深遠的中層管理者，他更加擅長把複雜的問題簡化，更加擅長把具體的問題抽象，更加擅長通過頓悟來領會日常問題背後的原因和實質。而達不到這些境界的中層，他們往往忙碌於瑣碎的細節問題，或者過度依賴自己的“行動力”，卻忽視了自身眼光的培養、心態的修煉，以至於雖然忙忙碌碌，卻始終拿不出什麼好的成果，更無法讓領導和下屬產生足夠的安全感和依賴感。
因此，在擁有強大的工作能力基礎上，全力打造自己工作中思考的境界，是每個中層管理者應該努力追尋的目標。
境界，決定中層的基本素質
H公司的市場部有兩個小組，張恒和袁飛分別擔任兩個小組的組長。
市場部的工作很多，不僅需要繼續跑銷售、擴大業務，還需要回訪已有的顧客，並展開新產品的前期市場調查。
張恒每天來到辦公室，總是先花十分鍾思考，這期間並不去做任何具體的事情，而是把今天打算完成的工作寫在紙上，然後合並相同類型和意義的工作，安排自己認為適合的人選；再根據緊急程度和意義，來排出時間順序。做完這些事情以後，他再通過簡短晨會的方式，布置一天的工作任務。
而袁飛則與之不同，他是特別強調行動力的領導，認為一切過程都要做得快才行。每天一到辦公室，他總是立即詢問今天有哪些事，然後當場命令下屬去完成。大部分情況下，下屬也的確可以完成任務，也會產生人員和任務無法妥善安排的情況，袁飛就總是自己出馬。看起來，工作完成得也不錯。
然而，半年下來，在業績統計數字上，張恒的工作小組完成的業績是袁飛的兩倍，張恒不僅受到了領導的讚揚，也更加為拿到高額分紅的下屬所信任和愛戴了……
案例中的張恒，作為中層的工作境界明顯高於袁飛。他不僅是在運用個人的工作能力，更會通過簡化、抽象和頓悟，看出問題的實質，激發團隊的最大潛力，從而以最有效的方式來解決問題，收到最有效的效果。
而袁飛看起來工作節奏快，也能夠完成任務，但是，由於作為團隊領導的他沒有足夠的思考境界，隻是把眼光放在具體工作的步驟上，因此即使完成，效果也不盡如人意，以至於最終在業績統計上，完敗給自己的同事。
可見，思考境界不僅僅決定了每一件工作的完成情況，更決定了中層長期工作目標的實現。
準備項目
1.簡化境界——不越搞越複雜
中層管理者不再是每天隻需要著眼於自己領域工作的基層員工，不再是隻需要幹好自己事的局部操作者，而是麵臨著一個團隊所麵臨的困難，思考著一個團隊所思考的問題。因此，中層需要關注的對象，不可避免地變得複雜起來。
這種複雜，既是一種挑戰，又是一個機會。
想要應付這種挑戰，拿到這個機會，就不應該被眼前看似紛紜繁複的人際脈絡、利益牽扯、數字高低、大小差別等因素所擾亂，而要學會看出問題的核心實質，從而把複雜的問題簡單化。更要學會隨時總結工作，及時地把任務分為既有的類型，從而在下次麵對的時候能夠迅速簡單地找到應對之道。
2.抽象境界——不疲於奔命
抽象其實是一種更高層次的簡化，它不僅要求中層能達到把問題分類、把工作分類的境界，還要求中層會把具體工作抽象成為易於表述和思考的內容，從而更好地向上級反映、向下屬貫徹，也更好地幫助中層思考和解決。
比如，有的下屬反映，經銷商進貨頻率太慢，另外有的下屬反映，自己負責的經銷商對不同產品的態度完全不一樣，還有下屬反映，自己有的產品銷售很順利，有的產品則銷售停滯不前。
針對這些問題，通過中層管理者的抽象，可能會發現銷售體係本身中存在的問題——不針對經銷商具體特點提供產品。
如果能在這樣的思考境界下指導工作，那麼，當然會有所突破，改變原來的困境。相反，如果不能達到抽象思考的境界，忙於頭痛醫頭、腳痛醫腳，一聽說有什麼問題就去動手解決，而不想一想這些問題背後的關聯，那麼，工作效率可能會始終提高不了，而問題也會越解決越多。
3.頓悟境界——不盲目思考
頓悟是在長期的簡化和抽象思考境界中磨礪出的一種境界。擁有頓悟境界的中層，他的思考效率是高於其他人的，也決定了他的業績最終必將高於自己的同行們。
通過長期的簡化和抽象，中層已經具備了足夠豐富的經驗來麵對問題，他能夠在更短的時間內看出別人眼中棘手犯難的問題的核心，然後憑借經驗提出解決之道。
頓悟並不神秘，其實隻是一種習慣、一種經驗。然而，頓悟境界卻又很難達到，許多中層之所以遇到了發展的瓶頸，就在於他們始終觸碰不到這種境界的邊緣，長期徘徊在解決問題的具體環節上，痛苦不堪地應付每天的工作，為久久不能提高的工作業績而揪心。
準備要點
（1）要有足夠的時間讓自己從大局思考工作。如果作為中層沒有思考、安排的習慣，就不會養成簡化和抽象的習慣，乃至於無法達到更高的境界。
（2）行動之前和行動之間，要隨時注意判斷和領會，想得越多的中層，收獲越多，離達到擅長頓悟的境界也就越近。最終，通過長期刻苦的“練習”，你會達到快速領會老板和客戶要求的中層最佳境界。
2.2 中層的三大職責
中層的三大職責
承上啟下
承前啟後
承點啟麵
有了思考境界的提升，中層應該關注自己如何履行好工作職責。
由於在企業內部的特殊位置，介於管理者和操作者之間的中層，更多麵對的都是帶有銜接性的工作任務。這些任務既不是單純的統領大局，也不是簡單的程序操作，它們不僅需要中層既有著見微知著的細致工作能力，也同樣需要具備高瞻遠矚的全局思想。一句話，中層的職責在於承上啟下、承前啟後、承點啟麵。
“上下”——指的是企業內部管理層和操作層之間的聯係，由於具體的行政級別不同，中層的上級和下屬平時接觸並不多，保持上情下達和下情上達的清晰明確，是中層應該肩負的責任。
“前後”——指的是為客戶服務的順序，也指中層所處崗位職責的連續性。前者需要樹立為客戶服務應該是“一站式”的理念，而後者需要你看清楚自己所處的崗位屬於企業，而不僅僅是你個人的平台。
“點麵”——工作全局中，你所處的隻是一個點，你完成的工作也可能隻是一個點，而如何將你的“點”融入企業的全局考慮，就需要你切實履行自我職責來完成了。
認清職責——履行中層工作任務的關鍵
曹斌是公司人事部的主管，最近，他聽到公司內部在悄悄傳播的一個小道消息：銷售部的得力員工彭濤，接觸了競爭對手N公司。據說是因為彭濤不滿於長期無法升職，打算借機跳到N公司。如果彭濤這麼一走，肯定會對公司客戶源產生很大影響。
曹斌心想，作為人事部的主管，如果對這種事情聽之任之，恐怕是自己的失職。於是，他找到合適的時機，向老板報告了這件事，並且站在彭濤的角度，表達了實際情況，當然，曹斌也為老板找了足夠的台階，說以前不予升職那是在考驗他，建議現在考驗可以順利結束了。老板當然明白曹斌的意思，表示打算考慮一下。
接著，曹斌又抓住機會和銷售部的主管K通了氣，沒想到他也在為這事情煩惱，又不好直接找彭濤談，正急得沒轍，兩人很快在這件事情上達成了一致。
最後，曹斌特意請彭濤吃了一次飯，把老板的意思先透了點口風給他，暫時穩定住了彭濤的情緒。
不久之後，公司的任命決定出來了，彭濤調到重要崗位上擔任主管，同時上調年薪。一場離職風波，因為曹斌的協調而頓時煙消雲散。
曹斌發現問題以後，雖然上級還沒有明確表態，甚至可能都不知道這件事情，但是他仍然能肩負自己的職責，主動聯係上級、平級和下屬，起到折中調和的作用。最終，因為曹斌發揮了自身的職責和力量，才彌補了可能給公司造成的損失。
準備項目
1.承上啟下，保持上下通暢溝通
中層如果不能積極履行自己的職責，成為上下情況溝通的重要渠道，那麼，很有可能造成上下兩方交流的堵塞，導致上級失去觀察下情的“眼睛”，而下屬失去向上呼籲的“嘴巴”。
因此，在肩負上下溝通的職責時，中層不要抱著個人利益不放。總是想著“多一事不如少一事”、“與我何幹”之類想法的人，沒有能力扮演好中層管理者。隻有把上級的困難當成自己的困難，把下屬的困難也當成自己困難的人，才有足夠的搭檔和勇氣去做好中層的工作。
2.承前啟後，發展性地看待工作
工作是一個完整的流程，限於中層的能力和權限，不可能從頭到尾參與整個企業所有工作，更不可能對整個過程負責。但是，你可以通過自己對工作的觀察，保證整個工作進程的效果。
其中最重要的是，要學會“一葉知秋”。某些情況下，在自身的工作過程中體現不出來的問題，或者影響較小的問題，卻會影響到全局進程。此時，中層應該學會變化和發展的看待問題，提出自己的見解，爭取通過有效溝通，爭取能在自身工作進程和權限範圍內，就解決問題的苗頭。
3.承點啟麵，把本身工作放進全局考慮
每個人的工作對於企業來說都隻是一個點，即使是部門領導，負責的也隻是企業架構中的一個大點。但同時，一個小小的部門，也是作為一個麵而存在，如果隻布置籠統的決策，勢必會影響整個工作發展。
因此，中層既要處理好自己工作中的點，將之放進企業的麵中去觀察和思考，也要學會把上級給的政策鋪開，落實到每個下屬身上，組成一個獨立的麵。
準備要點
（1）牽涉承上啟下的工作環節中，要注意協調和銜接，既不能過分傾向於某方，也不能過分偏頗，甚至成為某方的“代言人”。如果喪失了中層獨特的公正中立性，就會給自己的職場形象和工作角度帶來不利影響。