海爾集團：共享模式先行
財務
作者：秦長城
Haier： SSCIs Leading
對於中國製造業來說，過去的幾年，顯然不是好時光，在這種情況下，優秀的資金管理手段愈顯重要。
早在1980年，海爾集團就意識到了現金利潤對企業持續健康發展的重要性。“為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體係。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司範圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提。”海爾集團全球財務共享服務中心總經理邵新智在“2014年營運資金高峰論壇暨混合所有製與資本管理高峰論壇”上表示，相比一些國有企業，海爾財務的共享服務有著自己的不同之處，即在資金共享板塊裏包含了資金的集中管理。
機製共贏
邵新智坦言，在2007年之前，海爾財務部是被抱怨最多、其他部門最為憎恨的一個部門。“首先是企業管理層不滿意，認為財務部門在提供決策支持上並沒有發揮出戰略夥伴作用；對於業務部門來說，他們認為財務部是一個隻會說‘不’的部門，提供不了財務價值；企業客戶也不滿意，他們覺得海爾結算等財務流程太過繁瑣，並沒有很好為客戶著想。甚至是在財務部內部，也是頗多意見。財務人員一度因為整天隻會填寫各種表格，而自嘲為‘表哥’、‘表姐’。”
“在這種情況下，海爾財務部處在了一種不得不進行轉型的狀態。”邵新智表示，在2007年，海爾財務部配合集團的流程再造，開始了財務轉型之路，並把財務共享服務介入財務轉型。在財務共享服務模式之下，海爾把財務人員分為三類角色：一是專業財務，這部分人員主要負責企業集團戰略的選擇和推進，範圍涵蓋風險管控、集團財務方向、路徑和政策選擇等；二是共享財務，通過整合互聯網資源，打造雲端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務，實現交易處理規模化、業務流程標準化；三是業務財務，即把這些人員分散到業務終端去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，通過自查、資源配置等，來實現業務單元的整體落地。
據邵新智介紹，目前，在海爾財務共享模型中，目前實施共享的領域，主要包括12大板塊：即費用稽核、總賬報表、往來清賬、質量管理、稅務申報、資產核算、稅票服務、收付服務、海外會計、融資平台、金融風險、資金運營，為旗下600多家法人公司提供財務共享服務。
在確定了公司戰略目標之後，海爾集團也在一直思考如何通過共享模式來實現財務目標的落地。在經過深入的探索，同時對標了一些企業的先進模式之後，海爾發現核算和資金管理可以作為集團集中管理最高的兩個板塊。在戰略管理上，集中的更多是共性，分散的更多是差異化流程，而在風險管控上，同樣如此，集中的是標準，分散的是執行過程，以此來確保整個業務單元的個性化需求。
在上述12大板塊中，融資平台、金融風險、資金運營是海爾資金集中管理的具體內涵，所起作用尤為突出。邵新智坦言，在營運資金集中管理方麵，海爾共遵循如下幾個原則：
一個預算：整個集團具有統一的預算流程、標準和政策，以此來確保事前預算的風險可控，能夠承接集團的戰略目標。
一個賬戶：在海爾集團，所有的賬戶都集中統一管理。任何一個賬戶的拆借標準和流程都通過統一的平台進行管理。