【誰將成為華為幫主】
隨著時間的推移與華為的規模化發展，接班人問題愈加迫切。任正非雖然在通信業有著豐富的企業管理經驗，但是華為進入IT領域進行再造之後，任正非的時間和精力有限，很多時候不能一心二用，所以需要一個適當得力的接班人、新幫主。這個接班人任重道遠，既要保持華為在通信業第二的位置，緊逼愛立信，還要在“雲戰略”方麵有所突破，對應用雲老大穀歌進行窮追猛趕。
華為的發展目標是“成為世界級企業”。現在華為已經挺進世界500強，達到世界通信產業第二的位置，基本實現“世界級企業”的目標，但是誰又能鞏固和深化這一成果呢？
“人事有代謝，往來成古今”，近幾年來，任正非有意識地在培養接班人，物色接班人。胡紅衛是深圳市漢捷研發管理谘詢有限公司董事長、華為前高級副總裁，他對華為的接班人問題有自己的觀點：“華為接班人問題經過前一次風波後，外界更加關注，也引來了更多的猜測和擔心。任總《一江春水向東流》剛流傳在網上時，我看後就認為這篇文章一方麵是回應外界的猜測和評論，更重要的是為了在華為內部樹立大家的信心，達成共識。後麵又看到孫總的問題，果然印證了我的看法：該文在華為內部是通過董事會、一級管理團隊、二級管理團隊、三級管理團隊層層討論學習和修改後形成的。文章生動描述了任總創辦和經營華為的心路曆程（當中夾雜了不少任總的謙虛甚至自嘲），也總結華為作為一個組織成長的特性和慣性。”
華為目前的組織特性之一是“任正非+接班人們”，這確實是很有意思的現象。不管是原來的EMT，還是現在的輪值CEO，這一特性並沒有根本轉變，但是在向前發展。至於如何發展，發展成什麼樣，我們拭目以待。當今的接班人中，當屬孫亞芳、徐直軍、郭平、胡厚崑最為突出。孫亞芳的背景和才能就不用說了；徐直軍管過營銷和研發，敢說敢作，在員工中威望頗高；郭平、胡厚崑的綜合能力和悟性都非常高。
在任正非看來，接班人不僅要繼承自己的全球化經營智慧和鐵血執行的管控魄力，還要持續開展多元化探索讓華為應用雲恩澤全球，更要在內部管理中平衡“華為係”各方利益，確保華為總部與其他分支機構的穩定發展。
【“輪值CEO”：華為接班製度新探索】
現在，華為在雲時代的升級已經完成了初步布局，也就是在“雲戰略”的指導下，努力打造雲計算全球大平台。而支撐這個大平台構建的，就是四大主營業務。四大主營業務不分主次，所以，讓四大業務板塊的負責人輪值管控華為，倒是一條有效平衡各方矛盾的好辦法。
2011年年底，任正非在名為《一江春水向東流》的文章中明確透露，華為將從EMT製度，過渡到輪值CEO製度（聯席總裁製）。同時，任正非也對華為的未來表示了擔憂，他說：“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護。”
時至今日，華為已經走過了20多年的風雨曆程，又到了一個發展的轉折點，一個關鍵期。此刻的華為，麵臨產業戰略轉型，也麵臨管理架構的重大轉變。
多方利益博弈的結果？
華為此次參與輪流CEO的是四大業務板塊的負責人或職能部門（營銷、開發、供應鏈、財務、HR等）負責人。
在勝任素質與領導力發展專家、和邦谘詢高級顧問嚴正看來，傳統家族企業的二代接班模式可以作為任正非的一個選項，因為華為是任正非一手經營起來的。但是，如果任正非的子女無能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，這種二代接班模式也會給華為人造成巨大的反差，會對華為的形象和運作產生不良影響，股東和高管團隊不得不考量這種不良影響。
因此，華為實行輪值CEO製度可以看作多方利益博弈之後“妥協”的結果。一個佐證是，任正非也認為這種製度平衡了公司各方麵的矛盾。但嚴正更願意把它看作一種過渡方案，畢竟任正非雖有隱退之意，隱退的時機尚未成熟。
深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問、華為人力資源部原副總裁吳建國則認為，這不是多方博弈之後的妥協，而是作為中國領先企業家的任正非，在隻身走向世界時的一種無奈之舉。
2012年，任正非年滿68歲，身體狀況漸差。他既無法依靠自己的力量實現，又無法如國際同行一樣擁有規範的現代企業管理體製和職業化的高管人才市場。吳建國認為，任正非的兒女們隻能作為董事會成員，無法接替CEO（臨時過渡型除外）。如果我們認同任正非希望華為長治久安的誌向、華為代表了任正非一生的追求的話，其選擇接班人的範圍一定是全球而非家族內部。以華為目前的規模和管理水準，其兒女不具備駕馭的能力（未來若幹年，他自己甚至也無法持續駕馭了），當華為的接班人在全球範圍內都不好選的話，讓兒女接班無疑等於葬送公司。