有一位電器公司的銷售主管，他一直保持著將文檔做得很工整的習慣，無論當時他有多忙甚至在周末也不例外，這個習慣讓他受益匪淺，他很清楚所要完成工作的時間表和要采取何種方式去做。在他的個人電腦裏，他會跟蹤每一件事，從而確保不僅按時完成自己的任務和落實各項細節，而且兼顧顧客和同事。如果他們沒有承諾及時和他聯係，他就會給他們發電子郵件。事實上，有一天，一個人告訴這位主管：“我還不如主動跟你聯係，因為我知道你如果聽不到我的消息，一定會在我的語音信箱裏留言的。”
這位銷售主管如此辛苦地跟蹤每一件事，以確保工作質量，倒不如把這些時間用來培養員工的自我管理意識，把外在的約束力轉化成內在的自我管理和自我約束。源於自我的力量才是長久的和可靠的，才能永遠保持它的戰鬥力。
全球“IT代工之王”郭台銘曾說：“走出實驗室，沒有高科技，隻有執行的紀律。”意思是說，除了那些基礎實驗室的研發人員，其他像做主板和筆記本電腦的研發人員也要靠嚴格的紀律來管理。正是要求員工必須執行這些紀律，郭台銘才能把公司越做越大，創造出更多的價值，後來成為台灣的首富。
當員工具有強烈的紀律意識，就會在不允許妥協的地方絕不妥協，在不需要借口時絕不找任何借口，例如，質量問題、對工作的態度等，員工會猛然發現，工作因此會有一個嶄新的局麵。
對公司和員工而言，遵守紀律、敬業、服從、協作等精神永遠都比任何東西重要。這些品質不是員工與生俱來的，沒有哪個員工從一開始就是嚴格遵守紀律的，也不會有誰是天生不找任何借口的好員工。
用紀律和製度說話
要管理，人們就需要依據一些原則，也就是說，需要依據一些被接受、被論證過的道理。法規代表了某個時期的這些道理的總和。
紀律和製度是公司成功的保障。任何沒有製度的管人手段，可以說都是不起作用的。說話不管用，做事就無效。紀律和製度的製定是公司中全體員工行為一致的前提和基礎。所以，要想讓公司有統一的行為，公司的領導者首先需要做的工作就是建章立製，確定“遊戲規則”。
紀律對任何公司來說都是勝利的保證。每個公司都不可避免地會有一些棘手的問題，例如，員工抗命、聯合起來對抗領導者、不願與某同事協調合作、醉心於工作外的事項、紛紛請調或離職，等等。這些問題都是和人有關的，往往發生一兩件，就使領導者感到頭痛和焦慮。因此，在公司的經營管理過程中一定要有嚴明的紀律。
20世紀70年代，日本伊藤洋貨行的董事長伊藤突然解雇了業績赫赫的岸信一雄。這在日本商界引起了一次震動，就連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的岸信一雄給解雇了，是因為他的東西全部被榨光了，已沒有利用價值。在輿論的攻擊下，伊藤卻理直氣壯地反駁道：“紀律和秩序是我的公司的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此降低戰鬥力也在所不惜。”
那麼，事件的真相到底是怎樣的呢？
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以衣料買賣起家的，所以，食品部門比較弱。因此，伊藤才會從“東食公司”挖來岸信一雄。有能力、有幹勁的岸信一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一針強心劑。
事實上，岸信一雄的表現也相當好，貢獻很大，10年來將業績提升數10倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現出一片蓬勃的景象。
但從一開始，岸信一雄和伊藤間的工作態度和對經營銷售方麵的觀念就呈現出極大的不同，隨著歲月的增加裂痕越來越深。岸信一雄是屬於開放型的，非常重視對外開拓，常支用交際費，對員工也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。