最高領導者在改革中麵臨的最核心的問題是，讓各級領導者和廣大員工理解改革、支持改革、參與改革，從而形成整個公司中有利於改革成功的環境。這裏的改革環境，指的是公司中有利於改革的輿論氛圍、風氣特點及其成員的精神狀態和思想態度。例如，假如公司的環境中充斥著擔憂、懷疑、自滿、退守等，改革就將困難重重。人們隻會勉勉強強、斷斷續續地參與改革，他們會輕易許諾而不加遵守，對改革也隻是半信半疑，而且普遍對改革抱有悲觀態度，創新與熱情則無處可尋。
最高領導者必須加強和改善麵向各級領導者和全體員工的溝通，把自己的改革理念傳遞到整個公司中去，重塑大家對改革的態度與感情。在此，我們不妨看一看美國通用電氣公司的領導者韋爾奇是如何利用克頓維爾學習中心來傳播他的改革理念的。
克頓維爾是通用電氣設在紐約州克頓維爾市的管理發展中心，它被《財富》譽為“美國公司的哈佛”。韋爾奇在剛剛接掌總裁的職位後便說：“我真的想用克頓維爾和克頓維爾式的學習過程，在這個公司掀起一場文化革命。”每個月至少一次，韋爾奇會到克頓維爾的“窪坑”演講廳發表學說與回答問題。
“窪坑”演講廳的設計式樣十分特別。在這裏，聽眾的座位高高在上，演講者要被迫仰頭對聽眾說話，演講的人會覺得自己陷在一個窪坑之中。如此的設計旨在鼓勵一種施與受的行為，使得員工能俯視位於“坑底的高級領導者，能夠有勇氣去表達自己的不同意見和發泄自己對領導者的抱怨”。
就在這個“窪坑”中，通用的高級領導者們說出他們的心裏話，相互辯論，相互質疑。在“窪坑”裏，韋爾奇直言不諱，自得其樂地闡發他的理念，和通用人大聲地爭辯。這個地方讓韋爾奇有最好的機會說服員工認同他的看法，同時也讓他明白通用員工間存在的問題。
為了獲得參與者的回饋，每一名參與者都要填寫一頁評估表，同時回答三個問題：
（1）你覺得這場會議建設性的清晰度如何？
（2）你是否覺得哪裏不清楚或有問題？
（3）你認為參加這場會議最重要的收獲是什麼？
人們對克頓維爾學習中心的作用給予了高度的評價：
“有時它是一個論壇，或是一個信息通信站，有時又是一個辯論的機製，或是一個布道壇。這個過程讓所有高級領導者，不僅是韋爾奇而已，在任何時候都能夠追蹤公司動向。”
“我們最想完成的一件事，是創造並培養一支精良的隊伍，這就是所謂領導者要做的事。這不是某個人坐在一匹馬上發號施令，而是一種開創遠大目標並培養一支有相同遠大目標的精良隊伍的能力。這支精良隊伍便是組成今日通用的關鍵因素。”
事實上，每個公司的領導者都需要一個類似於克頓維爾的地方，以此向各級領導者和廣大的員工傳播自己的改革理念和遠大目標，以及了解自己公司所存在的問題。
◎ 各級領導者麵向一線員工的溝通
高級領導者最擔心的是，公司內的溝通渠道會在層級的某一處發生中斷。如果改革的理念不能傳遞到一線的員工身上，則改革注定是要失敗的。所以，高級領導者必須重視各級領導者和一線員工之間的溝通。隻有全員參與式的溝通，才能為公司的改革事業真正注入成功的活力。
在美國通用電氣公司的改革中，公司經常召開一些被稱為“群策群力”的會議來實現基層領導者和一線員工間的溝通。在會議上，領導者和員工麵對麵地溝通，員工可以提出各種各樣的問題，依規定，領導者對於員工提出的問題必須立即回複。一般來說，有80%的問題立即獲得答複，其他需要再研究的問題，領導者也必須在一個月內給以答複。
在一次“群策群力”會議上，一位工廠工人說：“我已經在通用工作20多年了，我有著良好的出勤記錄，也曾獲得管理獎項，我熱愛這家公司，它讓我有能力送孩子上大學，有能力過好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”