而確定了合理目標後，為了讓目標變得可行，需要先確定商業模式，再根據商業模式去整合資源。《海爾核心能力素質模型》中在說明“創新改善”這一核心能力時有這樣一組動畫：三個人同時過一條河，其中兩人分別選擇了遊泳和劃船，海爾兄弟則選擇了乘坐熱氣球。結果，海爾兄弟最輕鬆、最快地到達了對岸。乘坐熱氣球，是一種與遊泳、劃船都不同的新的“過河模式”。而所采用的商業模式不同，需要整合的資源也就不同。海爾希望通過商業模式的創新，帶動資源尤其是管理資源的整合。
張瑞敏總結性地指出，如果各業務單位的目標不合理、不可行，各高層經理人也就必然不可能簽訂他們的ＰＢＣ；高層經理人的目標不確定，無法簽訂ＰＢＣ，員工ＰＢＣ的簽訂也就無從談起了。
海爾集團在推進各單位的高層經理人簽訂ＰＢＣ的過程中，聽取了有關專家的意見。專家認為，各ＢＵ／ＦＵ／ＰＬ首先要通過集團２００８年方針目標的論證，根據方針目標明確的２００８年有競爭力的戰略目標和關鍵任務進行指標的分解，以此作為ＰＢＣ的主要內容。海爾領導層讚同這一意見，說高層經理人簽訂ＰＢＣ的前提是樹立有競爭力的２００８年度戰略目標。
至於像ＧＴＭ、ＳＣＭ等即將在集團再造中發生組織變革的單位，鑒於它們在再造後新的組織結構中的職責還沒有確定下來，海爾集團明確指出，這些部門負責人ＰＢＣ的簽訂，應該以組織架構和職責的明確為基礎，否則簽訂的ＰＢＣ無法真正推動業務的發展並評價任職者的績效表現。對於正在進行組織遷移中的部門，如正從物流推進本部遷往“ＢＵ”業務單位中的ＧＯ采購經理、ＧＯ送料經理等，則以目前的崗位目標為基礎擬定ＰＢＣ，當新的崗位目標確定後，對ＰＢＣ重新進行調整。對於那些以目前的資曆和能力尚不能完成ＰＢＣ目標的人員，海爾集團將根據任職者與崗位的差距提供相應的績效輔導和培訓課程，以幫助這些員工提升能力，達到ＰＢＣ中的目標。海爾集團還同時要求每個員工需要製訂自己的ＩＤＰ（個人發展計劃）。
海爾集團希望以這樣的方式推進ＰＢＣ：在時間上，要將年度目標與每個季度、每個月、每一天的目標統一起來；在空間上，要將年度目標細分到每個層級、每個人；並且使整個ＰＢＣ成為一個能將員工成長與企業發展結合起來的係統，而不是孤立的一份份承諾書。海爾特別強調，員工在ＰＢＣ中簽下的不是一個數，而是為達到目標而形成的係統競爭力。
思考題：
１．張瑞敏針對集團中各大行業業務發展的負責人（“高層經理人”）在簽訂ＰＢＣ時區分的目標的三種類型，即合理目標、可行目標和可簽目標，是否對於低層次管理者的ＰＢＣ簽訂工作仍具有指導意義？試結合目標製定原則加以詳細討論。
２．目標、商業模式與資源之間是一種怎樣的關係？
２-６ 分行經理給貸款處處長的一封信
溫哥華銀行第三分行的貸款處處長賈慶林收到了分行經理肖恩發來的一封信，主題是關於目標管理（ＭＢＯ）計劃的實施。信的全文如下①：
我寫此信是為了貫徹昨天的幕僚會議決定，並且進一步證實我要在分行內部實施ＭＢＯ計劃的許諾。
去年，你們處批準了５８２項貸款，總額為１４６５萬美元，比上年減少４．３％，其中２７％是商業貸款，７３％是私人貸款。你們的貸款組合的壞賬率為１．６５％（去年為１．８８％），去年你的部門的利潤下降了８％以上，僅為４３．４萬美元。
請交給我一份詳細的提綱，說明在未來的６０天中，你計劃采取什麼步驟，使得你在負責的領域內成功地實施ＭＢＯ計劃。此外，我還想要你向我提供一份臨時性的表格，列出你部門下一年度的目標。在審閱過你的提呈後，我將安排一次會議同你討論和最後確定你部門的目標。
思考題：
假如你是賈慶林，你如何擬定這份計劃書？
２-７ 聯想並購犐犅犕的P犆業務
２００４年１２月８日，聯想集團（０９９２．ＨＫ）與美國商業巨人ＩＢＭ（行情論壇）共同簽署了雙方醞釀達１３個月之久的轉讓協議：聯想將斥資１２．５億美元購入ＩＢＭ的全部ＰＣ（個人電腦）業務。收購完成之後，占全球ＰＣ市場份額第九位的聯想一躍升至第三位，僅次於戴爾和惠普，而新公司成立之後，總部將遷往紐約。
一夜之間，中關村土生土長的聯想集團成功登陸美利堅，擁有了龐大的國際采購、運營和銷售平台。或許這種反差過於奪目，業界立刻出現了基調完全相反的激烈評價。譽之者稱其雄才大略，毀之者則謂之啼笑姻緣。