ＩＢＭ的ＰＣ業務除了虧損，幾乎能給予聯想所匱乏的所有要素。同時取得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，聯想實際上可以在ＩＢＭ搭建的平台上從事業務，這些都是很難用金錢衡量的。
但資本市場，總是相信數字勝過任何想象空間。消息公布後，１２月９日，聯想在香港的股價收盤於２．５７５港元，比上一個交易日下跌了３．７４％。
此前的１１月１５日，其股價曾經一度衝到了３港元以上。相映成趣的是，ＩＢＭ當日股價上漲了０．５７％，戴爾的股價則上漲了１．３３％，隻有惠普的股價下跌了０．２８％。
四、整合之路
聯想收購ＩＢＭ的ＰＣ業務之後，雙贏的想象空間究竟有多大？
摩根士丹利的一份研究報告稱，在交易完成之後，ＩＢＭ的稅前利潤率可望獲得１％的增長，其直接收益將在９億-１２億美元。
按照聯想集團新任董事長楊元慶的設計，第一步就是整合供應鏈。這很容易理解，因為物的整合，什麼時候都比人容易進行。分析人士指出，僅采購成本的節約就是一筆不小的數字。因為年產４０萬台筆記本電腦的采購單價，顯然與４００萬台不可同日而語。
根據聯想的測算，目前ＩＢＭ的毛利率為２２％，而聯想還不足１５％。在采購成本進一步下降的情況下，隻要能夠有效地降低管理等成本，ＩＢＭＰＣ業務的扭虧，以及聯想純利水平的提升，都不會太遙遠。
第二階段，則是在一年或者一年半之後開始對整個市場和銷售渠道的整合，這將是對新聯想管理層的真正考驗。一種估算認為，到２００７年，就可以產生每年高達２億美元的協同效應。當然聯想的目標顯然不止這些，最重要的遠景則是充分整合後，在國際範圍內開疆拓土。
事實上，聯想和ＩＢＭ在談判過程中，如何整合就是重中之重，幾乎９０％的精力都花在細節談判上。甚至連合作戰略，都持續談判了四五個月的時間。雙方達成的品牌和服務方麵的過渡性協議，也非常細致。
然而整合之路，仍不會是坦途。惠普個人係統全球副總裁ＤｅｂｏｒａｈＮｅｌｓｏｎ對《財經》表示，聯想麵臨的主要挑戰是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞台上表演所要麵對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將麵臨缺乏在中國以外地區的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合並導致的文化衝突等諸多問題。
戴爾公司的創始人戴爾在接受《金融時報》采訪時，也不屑地問：“計算機行業，上一次成功的兼並是什麼時候的事情了？”雖然楊元慶也給予了回擊，但聯想要真正形成與戴爾決戰的態勢，絕非易事。即使合並之後，新聯想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。
與ＩＢＭ簽訂的過渡期協議隻是一種必要的保護，但遠不是一種保證。
如何穩定海外的管理層，尤其是在美國市場，仍是一個挑戰。一旦大批人員出現流失，顯然會極大地降低此次交易的含金量。因為國際化的挑戰，首先是人的問題，其次才是錢的問題。
ＩＢＭ中國公司ＰＣ部門的一些員工就對《財經》指出，在ＩＢＭ中國公司，很多時候工作語言都是英語，或者夾雜著大量英語，而且有著一套跨國公司中比較通行的管理文化。聯想也開始對員工進行培訓，但應非短期之功。而且在一些人看來，聯想的文化，也帶有更強的國企色彩，其間的融合，即使有嚴謹的規則指引，也難免痛苦之處。
在薪酬體製方麵，ＩＢＭ與聯想差異也比較明顯。由於ＩＢＭ對銷售等人員執行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出幾乎相當於聯想的２-２．５倍。雖然ＩＢＭ表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標的聯想，能否真正得到貫徹。
更重要的是，聯想的高層管理中也鮮有國際運作經驗者，這也是聯想集團原董事長柳傳誌最頭疼的一點。如果兩者之間缺乏良好的溝通能力，即使有意願，也很可能出現南轅北轍的局麵，使得整合的努力麵臨事倍功半的危險。
要打造一個全球性的品牌，即使借助ＩＢＭ原有的“ＴＨＩＮＫ”係列的張力，五年的過渡期，到底是長還是短？據說利盟打印機完成品牌切換過程隻花了三年的時間。但台式機和筆記本競爭顯然要慘烈得多，也要複雜得多。
一種分析認為，盡管ＩＢＭ簽了諸多補充協議，借以維持聯想手中ＩＢＭ品牌的影響力，然而，ＩＢＭ的ＰＣ業務並不像它的軟件和微電子業務可隨意切割，一旦脫離母體，將會失去５０％-７５％的原有客戶。倘若如此，這對於聯想將是一個嚴峻的挑戰。