就在尤伯羅斯幾近絕望時，組委會的魯本斯坦給尤伯羅斯報告，中國已決定參加奧運會。１９８４年５月１２日，中國奧委會主席鍾師統發表聲明，宣布中國參加洛杉磯奧運會。
第二天，尤伯羅斯走進辦公室拿起報紙看見通欄大標題是“捷克和老撾加入抵製”，而小標題寫著“中國正式宣布參加夏季奧運會”。他說：“我詛咒全世界的大標題的作者。”
六、創造了奧運曆史的轉折點
洛杉磯奧運會取得了圓滿成功，無論是場內還是場外。尤伯羅斯憑借他天才的商業頭腦和運作手段，使這屆不依賴政府撥款的奧運會不僅沒有欠債，反而盈利２．２５億美元。是尤伯羅斯創造了這樣一個奧運曆史轉折點——此前承辦者唯恐賠本賺吆喝，此後大家都把舉辦奧運會視為搖錢樹，引發一輪又一輪申辦大戰。
思考題：
１．試將尤伯羅斯的奧運戰略分為三個層次，並分別進行評價。
２．如果你參與了尤伯羅斯的團隊，你還會為１９８４年奧運會的順利開展提出哪些決策建議？
３．用ＳＷＯＴ模型分析尤伯羅斯所處的內外部環境。
４．從這個案例中，你體會到決策者應該向尤伯羅斯學習些什麼？
２-９科寧玻璃公司的經營計劃
科寧是美國創建最早的公司之一，主要從事玻璃品生產和加工。１８８０年，科寧公司成功地製造了第一個電燈泡。科寧公司一直由其創始人科尼家族掌管，並一直以製造和加工玻璃為其重點。
然而，科尼的這種經營戰略也給它帶來了許多問題：它的骨幹部門——燈泡生產在３０年前曾占領１／３的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管的生產也因麵臨激烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。麵對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不願意放棄其傳統的玻璃生產和加工。從而，公司最高層領導製訂了一個新的戰略計劃。計劃包括三個主要方麵：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產；第三，開辟具有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。
第三方麵又包括三個新的領域：
一是開辟光波導器生產——用於電話和電纜電視方麵的光波導器和網絡係統以及高級而複雜的醫療設備等，希望這方麵的年銷售量能達到４０億美元。
二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方麵大有前途。
三是利用原來的優勢，繼續製造醫療用玻璃杯和試管等，並開拓電子醫療診斷設備，希望在這方麵能達到全國同行業中第一或第二的地位。
科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較複雜的玻璃用具生產線，並想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。
但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物技術等方麵獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方麵，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在於獲取利潤。
思考題：
１．根據案例提供的材料，請概述科寧公司的戰略計劃和策略計劃。
２．科寧公司在案例所描述的情況下，是否可以采用權變計劃？哪些方麵可以采用權變計劃？
３．你能分別列出科寧公司的中、短期計劃嗎？
２-１０施溫自行車公司的計劃失誤
伊格納茨·施溫（ＩｇｎａｚＳｃｈｗｉｎｎ）於１８９５年在芝加哥創辦了施溫自行車公司，後來成長為世界最大的自行車製造商。在２０世紀６０年代，施溫公司占有美國自行車市場２５％的份額，不過，過去是過去，現在是現在。
愛德華·施溫是創始人伊格納茨的長孫，１９７９年他接過公司的控製權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。
在２０世紀７０年代，施溫公司不斷投資於它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰１０擋變速車市場。但是進入８０年代，市場轉移了，山地車取代１０擋變速車成為銷量最大的車型，並且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反應太慢，管理當局專注於削減成本而不是創新。結果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富於遠見的自行車製造商奪走，這些製造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鑽石。
或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到２０世紀７０年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的中國台灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國台灣地區製造的巨人牌自行車，然後貼上施溫商標在美國市場上出售。