因此，有一部分錯誤率方差最可能是具體的地方條件造成的，這給建立各廠通用的係統帶來困難。你有錯誤率方麵的信息，但是沒有各地產生這些錯誤的實際工作情況的信息，也沒有必然造成實際工作差別的地方條件方麵的信息。
提高數據質量可以使每一個人都得到好處。某些重要決策要運用這些數據，你通過質量檢查員和各個工廠保持聯係，他們負責收集數據。他們誠心誠意地想把自己的工作做好，但是對高層管理部門幹預他們的工作很敏感。任何解決方案，如果得不到各廠檢查員的積極支持，都不可能明顯地降低錯誤率。
思考題：
１．對以上四種情形，如果不進行分析，你個人會分別選定哪種管理決策模式？
２．就每一種決策情形而言，決策的合理性與決策的可接受性，哪一個更重要？各項決策對時效性的要求如何？
３．你作為案例中的管理者，針對每一種決策情形，你認為應當分別選用何種決策模式最為合適？為什麼？
４．你經過細致分析後所選定的管理決策模式與你最初認定的決策模式是否相同？如果不相同，原因何在？
５．你認為學習管理理論對於指導管理實踐有多大的作用？
２-１７對伍爾沃斯公司決策的評價
伍爾沃斯是美國最大的零售公司之一，在３０年前冒險進入了一個新的零售領域，時至今日已擁有２５０００名職工和３３６家零售商店，年營業額達２０億美元。然而，近年來這個領域的經營卻碰到了一係列問題。
在１９６２年之前，美國商業公司曾展開了激烈的爭奪市場戰。當時的伍爾沃斯和克雷斯克、弗蘭克林等公司都是相互激烈競爭的對手。當克雷斯克公司正在開設它的大零售商店卡馬特時，伍爾沃斯也在開設它最大的零售減價商店伍爾科。但是，克雷斯克公司卻以每年開設２００家零售減價分店的高速度在迅速發展，而伍爾沃斯公司則發展緩慢。到１９７７年，克雷斯克公司已發展到近１４００家零售減價分店，而伍爾沃斯公司隻擁有３８１家分店。克雷斯克公司發展成為全美僅次於西爾斯公司的第二大零售商店公司，並把公司正式改名為科馬特公司，以體現其零售經營的特色。該公司堅持以經營減價零售商品為基本任務，並注意向多種商品經營方向發展。
而伍爾沃斯公司卻碰到了困難。與克雷斯克公司不同，它卻有意識地以經營原來的商品為基礎，也不特別注意突出某些商品。公司還把原來的老商店與新開辦的伍爾科連鎖商店規劃成分別由下屬兩個部門管轄，由於這兩個部門的矛盾和爭鬥，迫使伍爾沃斯公司進行組織改革。
從２０世紀７０年代初期開始，伍爾沃斯公司就曾多次試圖通過聘請公司最高級管理人員的方法來扭轉公司的經營方向，以振興公司，但是都沒有什麼效果。１９８２年，公司的董事長埃德·吉布森作出決定，下令要在１９８３年關閉伍爾科下屬全部的３３６家分店；同時要把在英國開設的１０００家分店中的５２．６％財產賣掉。這樣的行動在美國的曆史上也是少見的。
這樣，伍爾沃斯公司一下子就縮小了３０％的規模。
公司還決定，今後把主要的精力集中在現有商店的經營方麵，並試圖開辟一些新的領域。其中，一個計劃中的冒險領域是經營高、中檔減價商品。該公司的另一打算是，仍保留一些原有的連鎖商店，通過多種經營使公司獲得可觀的利潤。然而，公司想要恢複到以前那種享有盛譽的地位，還麵臨著嚴峻的形勢。
思考題：
１．克雷斯克和伍爾沃斯兩公司都進行了各自的一些重要決策，試比較它們的決策效果，並說明各自的決策與當時環境的關係。
２．伍爾沃斯除關閉伍爾科下屬的分店外，還有哪些備選方案？
３．伍爾沃斯在決策過程中是否采用了“頭腦風暴法”？你認為，在該公司的決策中，哪些方麵應采用這種方法？
２-１８佩吉該如何拿定主意
過去１１年，佩吉在某發展中的大城市市區的一家大的聯營醫藥商店當藥劑師。現在，她每年的薪金為１４０００美元。她工作的這個單位，每年要增加３-５家新店。這樣擴大，就增加了新的管理職位。其中有些職位，包括優厚的分紅在內，公司一年要付給２７０００美元。有時，還提升藥劑師為分店的經理。雖然，過去沒有讓婦女擔任過這樣的管理職位，但佩吉小姐相信，在不久的將來她會得到這樣的機會。
佩吉的父親格利森自己開藥店，由於健康原因最近不得不退休。