２００７年大小“發動機”的戰線是足夠的輝煌：聯想集團並購ＩＢＭＰＣ後終於開始全線盈利；聯想控股放棄神州數碼使郭為有了更大的自主權；投資戰線上亦是動作頻頻，好消息不斷。柳傳誌一直在加快淡化自己的色彩，加快向“影子教父”角色的轉變。
２００７年５月２３日晚，聯想集團高級副總裁及首席財務官馬雪征以一紙亮麗財報，結束了在聯想集團１７年的職業生涯——當財報發布接近尾聲時，聯想集團ＣＥＯ阿梅裏奧宣布，馬雪征即日起退休，並出任集團非執行副主席的新職務。聯想集團柳傳誌時代落幕，楊元慶時代到來。
２００７年，一直缺乏突破機會的神州數碼也發生了變化。８月８日，香港證交所發布公告，神州數碼的母公司聯想控股和美國泛大西洋投資集團部分和全部減持神州數碼股權，轉讓給賽富投資基金、弘毅投資、ＩＤＧＶＣ以及神州數碼ＣＥＯ兼總裁郭為全資控製的海外投資公司ＫＩＬ。股權轉讓完成後，郭為由職業經理人上升為公司第三大股東，“國內ＩＴ界最大一次ＭＢＯ”宣告成功，郭為本人正式接任神州數碼董事局主席之職。神州數碼開始真正走出聯想，郭為亦開始真正獨立。
已經逐步從實業家轉型為資本家的柳傳誌，在另一條戰線上的成績也可圈可點，ＰＥ公司的第二期基金回報達８倍，“ＶＣ這一塊也非常高”。
柳傳誌說，完成這個轉變之後最大的感受是“從關注細節到關注宏觀的轉變”。辭去聯想集團和神州數碼董事長之後，目前柳傳誌同時兼任聯想投資、弘毅投資、融科智地的董事長。他表示，到２０１０年，兩家投資公司應該進入前三甲行列，融科智地有上市計劃，並進入房地產行業第一集團。
“通過我選的人把聯想的基礎管理思想，特別是建班子、定戰略、帶隊伍‘三要素’等內容傳承下去，做投資是體現這種價值最好的一種方式。”
——柳傳誌
思考題：
１．結合案例談談你對戰略領導力的含義的理解。
２．柳傳誌通過構建高層管理團隊，把聯想的基礎管理思想傳承下去，使聯想的整體實力不斷增強。企業的高層管理團隊對企業戰略發展有何決定性影響？
３．柳傳誌對聯想發展戰略的規劃和管理模式體現了哪些關鍵戰略領導行為？
４．你如何評價柳傳誌退居幕後的轉型之舉。
４-５選擇領導的策略
這是一項運用赫西和布蘭查德提出的領導壽命周期理論的練習。請針對下列各種不同的情形，選擇一種最合適的領導方式。
案例１
你所領導的跨部門任務小組正在致力於完成一項全廠範圍的調研報告。任務小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不作解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數據。現在他必須在３天內將這些數據交到任務小組。此時，你是否應當：
（１）明確告訴他你希望他做什麼，並嚴密地監督他完成這份工作？
（２）同他討論他為什麼一直遲到，並對他完成該任務的努力予以支持？
（３）強調何時該交來這些成本數據，並對他的努力給予支持？
（４）認定他會準備好這些成本數據並交到任務小組？
案例２
你手下的一位員工不斷給你造成許多的麻煩。她一直沒精打采的，隻有在你不斷的推動之下才勉強完成任務。然而，最近你感到發生了變化。
她的工作表現改善了，你也越來越少提醒她按時完成任務。她甚至還提出了改進其工作績效的若幹建議。此時，你是否應當：
（１）繼續指導和嚴密監督她的工作？
（２）繼續監督她的工作，但聽取她的建議並采納哪些合理的建議？
（３）采納她的建議，並支持她的想法？
（４）讓她對自己的工作承擔起責任？
案例３
你的部門因預算的限製，有必要進行整編。你請了你部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。她在你部門的每個領域都工作過，並一直渴望著能提供幫助。你感到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你是否應當：
（１）自己擔起整編的擔子，但積極聽取她的建議？
（２）將這項任務授予給她，讓她自己決定如何完成任務？
（３）同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經驗大膽地接受這項任務？
（４）自己擔起整編的擔子，並明確指示她要做什麼和嚴密地監督她的工作？
案例４
你的員工要你考慮對他們的工作進度做一調整。過去你一直鼓勵和支持他們提建議。這次，你的員工已清楚地意識到需要作一更改，並且已經準備好另一進度方案，建議你試行。你的成員都十分能幹，而且作為一個群體配合得非常好。此時，你是否應當：