他把這些情況告訴負責生產的副廠長，並嚴肅批評了這位副廠長。而副廠長則爭辯說：“我曾對工人強調過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的。”人事部門的負責人也附和著說：“我已經為削減超時工作的費用做了最大的努力。隻對那些必須支付的款項才支付。”而負責運輸方麵的負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來並不感到意外，我已經想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升３％-４％。”
在分別與有關方麵的負責人交談之後，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產部門一定要把原材料的費用降低１０％，人事部門一定要把超時工作費用降到７萬元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年底再看你們的結果！”
思考題：
１．格雷格廠長為這個廠製定的明年的目標能實現嗎？為什麼？
２．格雷格廠長有哪些工作做得不恰當？你認為應如何加以改進？
３．這位廠長采用的是哪一種控製方式？
５-６邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”製
河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）是１９５８年建立的老廠。１９９０年，邯鋼與其他鋼鐵企業一樣，麵臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大麵積滑坡。當時生產的２８個品種有２６個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產品卻都顯示出盈利，個人獎金照發，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當時廠內核算用的“計劃價格”嚴重背離市場，廠內核算反映不出產品實際成本和企業真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內核算用的“計劃價格”之間的較大價差，職責不清，考核不嚴，幹好幹壞一個樣。為此，邯鋼從１９９１年開始推行了以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業內部管理體製改革，當年實現利潤５０００萬元。接著從１９９１-１９９５年，邯鋼共實現利潤２１．５億元，是“七五”期間的５．９倍，鋼產量在５年內翻了１倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業躋身全國１１家特大型鋼鐵企業行列。
邯鋼在實行管理體製改革的５年時間，實現的效益和鋼產量已經超過了前３２年的總和。這巨大的力量來自何處？邯鋼的職工喜歡用“當一份家，理一份財，擔一份責任，享受一份利益”四句話來概括他們的作用。而使邯鋼人體驗到由“當家理財”而“當家做主”的新型主人翁地位的，正是“模擬市場核算，實行成本否決”這一體製的成功發明與實踐。據統計資料分析，邯鋼這５年實現的２１．５億元利潤中，有８億元，占５年利潤總額的３７．２％，是２．８萬名邯鋼職工靠挖潛降成本增效而得來的。５年來，邯鋼在原材料不斷漲價的情況下，噸鋼成本以平均每年４％強的速度在下降。邯鋼通過將成本責任和每個職工緊緊捆在一起，使大家樹立了高度的成本意識，就像居家過日子一樣精打細算，人人為成本操心，人人為增效出力。這就是與社會主義市場經濟適應的成本中心責任體製的威力。
邯鋼“模擬市場核算”的具體做法：一是確定目標成本，由過去以計劃價格為依據的“正算法”改變為以市場價格為依據的“倒推法”，即：將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的“正算”方法，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推的“倒推”方法，使目標成本各項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位曆史最高水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性、合理性。三是針對產品的不同情況確定相應的目標利潤，原來虧損、沒有市場的產品要做到不賠錢或微利；原來盈利的產品要做到增加盈利；對成本降不下來的產品，停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，１９９０年按原“計劃價格”考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按“模擬市場核算”實際虧損１５００萬元。１９９１年依據“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標成本要比上年降低２４．１２元，但分廠認為絕對辦不到，多次要求調整。總廠廠長劉漢章指出：這一指標是根據市場價格“倒推”出來的，再下調就要虧損，要你們噸鋼成本降低２４．１２元，你們降低２４．１１元也不行，不是我無情，而是市場無情。於是，該分廠采用同樣的“倒推”方法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額，將構成成本的各項原材料、燃料消耗，各項費用指標等，大到８４０元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本０．０３元的印刷費、郵寄費，逐個進行分解，形成縱橫交錯的、嚴格的目標成本管理體係，結果當年盈利２５０萬元，成本總額比上年降低了２２５０萬元。１９９４年，該分廠的總成本比目標成本降低３４００萬元，超創內部目標利潤４６００萬元。