盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及停車業務，但它們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然後按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客願意“買”他的服務，查克就會在晚會結束後寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收入來源。
思考題：
１．你是否認為查克的控製問題在兩種場合下是不同的？如查克確實如此，為什麼？
２．在前饋、反饋和同步控製三種類型中，查克應采取哪一種手段對鄉村俱樂部業務進行控製？對私人晚會停車業務，又適宜采取何種控製手段？
５-１０一位華裔教授的經曆與感慨
一、在美國機場的遭遇
夏天，我去費城參加美國管理學會的年會。會議結束後我坐飛機回西雅圖，可在費城的機場，竟然被安檢人員阻攔，說我隨身攜帶的行李中有液狀物品，不得帶入。因為隻是幾天的會議，我所有的東西加起來都不滿一個小旅行箱，而且我將那些“可疑”的物品如牙膏、潤膚水等化妝品都單獨裝進了一個小的半透明塑料袋，不應該會有問題。況且我從西雅圖坐飛機去費城的時候，帶的是同樣的東西，也沒有在安檢時遇到麻煩，怎麼費城機場的安檢人員就偏偏有“特異功能”？我大惑不解，要求他們給我解釋。他們讓我打開行李箱，然後找到那個半透明的塑料袋，指著裏麵的牙膏、潤膚水等化妝品說：“這些東西需要放在全透明的塑料袋裏才行，那是聯邦航空管理局的規定。你這個半透明的塑料袋不合規格，我們看不清楚，因此需要托運，否則就不能帶上飛機。”
我與他們理論了半天，他們依然堅持“製度就是製度，必須不折不扣地執行”。我嫌麻煩，就將那些東西留在了機場，作為給他們嚴格執行製度的“獎勵”。
二、在酒店停車場的窘境
一次，我回大陸講學。在我住的酒店前麵有一個停車場，每輛車開進來時司機都要從停車場管理人員那兒拿一張小紙條才可以停車等候，而車開出停車場時則需要將這張紙條交還到那個管理員的手中，才會放高欄杆讓車出去。那天，來接我的司機可能因為匆忙，一時找不見了那張小紙條。
雖然他接我，僅在這個停車場待了不足五分鍾，那個管理員應該還記得他的麵孔，但是，就是因為沒有了那張紙條，那位管理員死活不讓我們的車開出去。我有一個重要的會議需要出席，時間很緊張，可是怎麼溝通也無濟於事。管理員反複說：這是製度，他必須不折不扣地執行，否則他會受到處罰。我雖然一向是一個尊重製度並欽佩執行製度的人，在那個時刻卻也覺得那個管理員不近情理、麵目可憎，因而心中不禁對如此不折不扣地執行製度的行為打了個問號。
三、大公司門口的見聞
我還時常見到在公司門口站崗的門衛，要求每天都見麵的老員工無一例外地需要出示工作證。這樣做的目的是為了保證進入公司的人都是在公司工作的，而不是外來的陌生的非工作人員。一次，一個在公司工作了十幾年的員工，因為忘了隨身攜帶工作證，被拒絕跨入公司的大門。我感歎，這種行為傳遞給老員工的信號是什麼？一本工作證遠遠比你這個人的真人麵孔要重要許多！不是嗎？
思考題：
１．俗話說：“製度是死的，人是活的。”請結合案例材料分析：製度是控製的標準，還是控製的對象？製度真的是死的、固定不變的嗎？
２．製度執行者應該樹立什麼樣的控製工作的理念？這種理念與控製方式之間有什麼關聯？
５-１１產品開發中的質量問題
海梅事業部是海爾集團的直屬事業部。２０世紀９０年代初，海爾與意大利梅洛尼公司合資成立了“海梅”，專門生產海爾牌滾筒洗衣機。
２００４年，海梅事業部一批出口歐洲的滾筒洗衣機出了質量問題：負責開發工作的型號經理在一個部件上做了改進，自己驗證沒問題後，就發給了客戶。後來廠內抽檢發現了問題，連忙通知調整，才沒有造成市場損失。
這一事件表明，剛剛“出海”進入歐洲市場的海梅，還立足不穩。
發生了此事，誰該對客戶“一票到底”負責？