人類自出現貿易以來，爭與合、輸與贏便成了不解的冤家。千百年來，商場如同江湖，你爭我奪，刀光劍影，血雨腥風。或“圖窮匕首現”，或“布帛變刀戈”。商家之間成王敗寇，角色互換。勢不兩立，你死我活。正所謂：“亂紛紛，你方唱罷我登場。”
今日商場，競爭仍在繼續，淘汰還在進行。但是，把對手當成敵手，在商場上搏命的做法已經過時。現代市場上的競爭已帶有時代特色，其中最鮮明的便是在競合中實現雙贏：店客雙贏、供銷雙贏、勞資雙贏、對手之間雙贏。雙贏已是商謀寶鑒中的高超韜略，是企業家的絕頂智謀。
1.戰略致勝：構建核心競爭優勢
市場競爭，絕不僅僅是一時的進退，一事的得失，而是要從大局出發，從未來著眼，從戰略思考，來製定競爭的對策，來決定競爭的手段，來預測競爭後的結果。這樣做的目的，是為了在市場上長久地構建自己的競爭優勢，以領先的優勢取勝於其他的競爭對手。
在構建自己的競爭優勢中，企業家通常采用的戰略模式，包括總成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略三種。這三類通用戰略模型，也是企業構造自己競爭優勢的基礎。
（1）總成本領先戰略
總成本領先戰略是一種設法使自己的成本在同行業中處於最低的戰略。低的成本是一種強大的競爭優勢，它可以使企業獲得高於行業平均水平的利潤；可以使企業在與對手的價格戰中處於有利的價格競爭地位；低成本也是一堵無形的高牆，使潛在的競爭者望而卻步；低成本也是抵禦替代品競爭的有力武器。但在追求總成本領先時，企業並不是不要產品的功能和質量，隻是重點在於低成本罷了。那麼，企業應如何構造自己的成本優勢呢？通常經營者會采取以下實施方法：
①價格與質量關係分析法
總成本領先戰略的重要目的之一是為了獲得價格競爭的優勢。而用戶在判斷產品時，首先注意的是價格與效益的關係。在用戶的眼裏，產品的效益，往往就是產品的功能和質量。因此，判斷成本或價格策略，要用價格與質量的比較，這種比較可以運用價格效益曲線來進行。隻有企業其產品質量和價格關係較恰當，使一般消費者感到獲得了消費者剩餘的滿足，即以相對較低的價格獲得了滿意的產品質量，這類企業才能獲得較大的市場份額。
我國台灣有一個貿易拓展團，把兩萬多打雨傘銷往美國。奇怪的是這批雨傘的質量是低劣的，而美國這樣發達的國家何以要購置這麼多低劣的雨傘呢？原來，美國人外出雖然多半坐車，但因礙於車輛堵塞不便，也需要步行，遇雨遇雪也需要傘。美國無製傘工廠，也無修傘工匠，美國人用傘一般隻用兩三次就扔掉了。台灣製傘商就是根據美國雨傘市場的這個特點，設計出了這樣一種“低劣”產品來，它不強調雨傘堅固耐用（這是美國消費者不需要的），卻在顏色、花樣、價格上做文章，一般2～3美元一把。這種“低質”低價的產品迎合了美國人的消費特點和消費習慣，從而在美國走紅了，使台灣雨傘占了美國進口傘銷售量的60%，銷售金額達2000萬美元。
②利潤樹與價值工程方法
利潤樹（profit-tree）是盈利性靈敏度分析的一種有效方法，它有利於從整體出發，去研究如何改善企業的盈利狀況。具體來說，它是把影響企業總資產利潤率的各因素相互聯係起來，分析各因素可能改善的程度及其對利潤的影響，從中找出對利潤影響最大的因素的方法。
對大多數企業來說，材料費用的盈利敏感性是最大的，而價值工程方法又是降低材料費用的有力手段。
價值工程方法是1947年美國通用電氣公司邁爾斯首創的。價值工程的實施大體可分為如下7個相互關聯的步驟：
·選擇產品。可運用ABC分析法找出需要進行價值工程的產品、零部件或其他因素。
·決定功能。分析該產品必須實現的功能，並給這些功能下定義，並按功能的相互關係整理出功能係統圖。
·收集情報。收集有關該種產品的所有資料，包括產品的當前成本、質量、可靠性、開發經曆等等。
·製定改進方案。對應該替代的項目提出改進設計的意見。通常可利用集體智慧，如項目小組、頭腦風暴法等進行創造性集體活動。
·對改進方案進行成本分析。檢驗改進方案在技術上的可行性，並估算其成本，進一步選擇一個最經濟的改進方案。
·檢驗與證明。證明改進方案能滿足性能或功能上的要求。
·提出建議，跟蹤檢查。正式製定和提出價值工程的改進建議。
③價值鏈分析
創造新增產值的過程——價值鏈分析法是邁克爾·波特首先提出來的。根據他的意見，企業可以通過價值鏈的重新安排，獲得成本優勢或產品差別化優勢。一般而言，企業的全部新增產值活動或價值鏈包括產前準備、生產過程、市場營銷、顧客服務、產後工作、資金籌措、技術開發、人事管理、企業公共基礎設施等幾個部分構成。
美國“人民捷運航空公司”雖然在美國民航史上隻是一閃而過，但其創辦人時任總裁的唐納德·伯爾改變航空運輸的價值鏈的創造精神，至今仍為人們津津樂道。
人民捷運航空公司是1980年4月由伯爾組建的。在開業之前，伯爾及其領導班子花了不少時間研究和討論了管理公司的正確方式問題，最後形成了6條格言，即一是最大限度地發揮人的潛力；二是提供最好的空中交通服務；三是造就最高質量的管理人員；四是對其他航空公司和其他企業起表率作用；五是一切力求簡化；六是爭取最大利潤。按照這6條格言，伯爾及其同事將公司的經營思想按市場、成本和人力資源開發等方麵逐一展開，形成了獨特的“人捷”之道。
到1982年的第2季度，“人捷”已獲淨利300萬美元，是當時美國民航業中僅有的5家能盈利的航空公司之一，且伯爾的新思路使“人捷”方便快捷的航空服務享有“空中公共汽車公司”的美譽。
（2）差別化戰略
提高企業競爭力的另一種思路，是設法向顧客提供具有獨特性的東西（如產品、服務、組合、企業形象等）。以與競爭對手相區別，這就是差別化戰略。
與低成本戰略相比，差別化戰略更直接增強同企業間用戶的關係，即通過向用戶提供與眾不同的產品或服務，為用戶創造價值。如果說低成本戰略傾向於從企業內部著手建立競爭優勢的話，那麼，差別化戰略就傾向於從企業外部著手確立競爭優勢。差別化戰略通過建立和維持一種獨特的價值去影響用戶，使這一用戶接受的價值遠遠超出企業維持這一價值獨特性的成本。差別化戰略與低成本戰略一樣，也是一種著眼於全行業市場的整體優勢。這種優勢將給企業帶來種種利益。例如，差別化能使企業的產品免去與同行業競爭對手的價格競爭，有差別的產品和服務也能培養用戶對企業產品的認同感和忠誠心，是一種重要的防禦手段。當然，產生差別化優勢的活動是多種多樣的，可以通過分析企業的價值鏈和競爭對手的價值鏈，找出各種差別化因素，並加以通盤考慮。
產品或服務的差別化優勢同樣來源於企業具體的價值活動。當企業的價值活動給用戶帶來與眾不同的利益時，就出現了差別化優勢。在這裏，導致差別化優勢的原因是各種價值活動的差別形成要素，正是它們決定了企業具體價值活動與眾不同的特點。差別化戰略的基本思路就是確定和維持這些差別形成要素。
如人們通常所說的“人無我有”、“人有我優”、“人優我新”等說法，都可看作是產品上的差別形成要素。當然，與眾不同的價值不一定是新價值，而可能是某種新的組合。就像小孩搭積木一樣，同樣數量和形狀的積木塊，可以有無窮的變換組合。例如我國服務行業中各種方便顧客的創新活動，如銀行的上門服務、流動服務車；醫院的定期保健服務、電話通知出診、家庭病房；商店接送顧客的交通旅遊客車等等，都是一些新的組合方式。
（3）集中戰略
集中戰略是企業將有限的資源集中於當前的單一經營活動，如單一的產品、市場或技術等。集中戰略要求企業找到獨特的、適宜的經營領域，通過產品差別、推銷差別、用戶差別等，使企業能夠運用現有的能力和資源，以較低的風險獲取充分的競爭優勢。在穩定的環境下，采取集中戰略對企業是有利的，它能夠集中企業的資源，在產品質量、技術、成本等方麵取得相對於競爭對手的優勢，使企業在特定的產業細分市場上占據優勢地位。但在環境不穩定時，如當市場變化、用戶轉向、技術變化或國家政策等變化時，企業會因經營範圍過窄而麵臨較大的風險。在我國，許多企業家強調和發展“拳頭產品”，事實上就是一種集中戰略。
集中戰略也包括產業市場細分、選擇目標市場、集中戰略的選擇三個方麵。
企業經營智慧：
企業競爭本身就是經營者之間謀略的角逐、心機的較量。能夠利用各種組合戰略構建自己的競爭優勢，顯示了經營者的謀略，也促使企業在市場競爭中立於不敗之地。
2.知己知彼：深刻分析競爭對手
現代市場抗爭的實踐使每個經營者深知：實現競爭中的雙贏不是無條件的。天下從沒有免費的午餐，嗟來之食並不好吃。喪失先機，缺乏優勢，其結果隻能是葬送自己，何談與人去爭。競爭必須對競爭對手的情況進行了解和分析，因為競爭優勢，在很大程度上應該是相對於競爭對手而言的優勢。因此，企業在考慮自己的競爭戰略時，應當在敏銳地洞察經營環境的基礎上，能動地、自主地選擇自己的競爭對手，密切注意競爭對手的未來經營目標、經營假設、現行戰略、競爭能力、反應方式等，並合理地配置自己的資源。
（1）分析誰是競爭者
美國著名營銷學專家菲利普·科特勒認為，競爭者可以分為四個層次。第一個層次是向相同的顧客以相似的價格提供類似的產品的企業。例如，可口可樂公司和百事可樂公司、通用汽車與福特汽車，豐田汽車與奔馳汽車公司之間就是這種關係，在這個層次上，競爭是最為激烈的。第二個層次是把凡是製造相同產品或類似產品的企業都看作是自己的競爭者。例如，奔馳把韓國的“大宇”和“現代”看作是自己的競爭者，可口可樂把百事可樂、七喜等看作是自己的競爭者。第三個層次是把所有向某一類顧客提供相同服務和功能的企業都看作是競爭者。例如，奔馳不僅可以把所有汽車製造商看作是競爭者，而且也可將摩托車，甚至自行車製造商看作是競爭者，因為它們同屬交通工具。第四個層次最為廣義，即把所有為爭取某一類顧客的資金而競爭的企業看作是競爭者。因為人們的收入是有限的，消費和儲蓄、投資之間會相互競爭，各類消費、備類投資、各類儲蓄之間會展開競爭。