雙贏的起點是為了企業的生存發展。雙贏的過程是企業之間的競速爭先。雙贏的目的是分享市場，共享資源，合享利潤。雙贏的結果是沒有輸家的。雙贏戰略創造了新的商規法則：成功是大家創造的，失敗隻能是自己造成的。
1.雙贏的藝術：從競爭走向合作
現代企業經營發展的普遍規律是：從競爭走向合作。
合作已改變了商戰中強者對抗的結局。雙贏的局麵是大家都期盼的結果，而實力相當的企業，對抗的結果往往是兩敗俱傷。當美國兩個老牌的飛機製造企業：波音公司和麥道公司走到了一起聯姻時，一個新的市場神話就此誕生了。
1996年12月15日，美國波音（Boeing）飛機公司宣布兼並美國麥道（McDonnell Douglas）飛機公司。每一麥道股份變成0.65波音股份，總價值133億美元（按1996年12月13日收盤價計）。兼並後，除了保留100座MD-95的麥道品牌，麥道的民用客機一律姓了“波音”。有76年飛機製造曆史的麥道公司從此不複存在。波音現任總經理出任新波音的總經理，2/3以上的管理幹部由波音派出。新波音擁有500億美元資產，淨負債額僅僅10億美元，員工達20萬之多。1997年，波音可望有480億美元的銷售收入，成為世界上最大的民用和軍用飛機製造企業。消息傳來，政界業界甚為震驚！波音何以“娶”了麥道？或者說，麥道為何願意“嫁”給波音？這是一樁“美滿的婚姻”嗎？
論實力，麥道是世界上第三大航空製造公司，1993年企業排名全球第八十三位。1990～1994年間，民用客機的市場份額，波音占60%，空中客車占20%，麥道占15%，其他企業占5%。然而，近幾年，在與波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界市場的份額從22%下降到15%，繼而又下降到不到10%。1996年，麥道隻賣出40架民用客機，300座的MD一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座MD-11的計劃，開始作為波音“分包商”，幫助波音生產550座“加長型”747客機。麥道曾經是最大的軍用飛機商，生產著名的F-15、FA-18和“獵兔狗”。然而1996年11月，在設計生產美國新一代戰機——“聯合殲擊機”的競爭中，麥道再度铩羽而歸。11月16日，美國國防部宣布，新戰機將從洛克希德—馬丁和波音的樣機中選擇。對此，麥道總經理無奈宣布：“麥道作為一家獨立的公司，已經無法繼續生存。”麥道開始考慮放棄“戶口本”了。
在圈外人看來，麥道並無理由放棄“戶口本”。1994年，麥道資產122億美元、雇員65760人、銷售額132億美元。1996年，麥道在與空中客車的競爭中斬獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲。由於德國漢莎航空公司的訂貨，麥道最大的機型MD-11的訂貨大增加。麥道70%的利潤來自軍用飛機，僅與美國海軍1000架改進型FA-18戰鬥機的訂貨，就要用20年時間才能完成。1996年1～9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億，但麥道公司不僅沒有虧損，反而贏利9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家曆史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續生存，願意被波音兼並，豈不怪哉？
然而，麥道的決策者和飛機製造業的分析家們卻有另外一番考慮。他們認為：
首先就民用客機而言，今後，由一家公司提供從100座到550座的完整客機係列，包括統一的電子操作係統，可以大大節約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發出550座“加長型”747.空中客車用80億～100億美元開發550座A330.麥道自己的大飛機隻有440座，盡管眼下仍舊盈利，日後還是難以占領市場。
另外在軍用飛機方麵，麥道過去一直是龍頭老大。1994年，美國馬丁·瑪瑞塔與洛克希德合並，組成洛克希德—馬丁，與麥道展開競爭。1996年，洛克希德—馬丁又用91億美元，吞並了勞若。“三合一”的年銷售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰機——“聯合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，誌在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對麥道而言，這不僅是一次重大商業機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持軍用飛機技術上的先進地位。
總體上看，麥道的民用機、軍用機的技術能力皆跟不上其他幾個主要競爭對手，要想繼續獨立生存，就十分困難了。於是，麥道選擇了“上上策”——嫁給波音。
在正常情況下，“嫁娶”本身是雙方自願的。若非波音願意，則麥道必然是“閨秀”難“嫁”。那麼，波音為什麼願意娶個“半老徐娘”的麥道？這是因為：
第一，波音需要更多的技術員工和生產能力。
按波音總經理的說法，飛機製造工業在成長，波音需要更多的技術員工和生產能力。1996年是波音和空中客車6年來訂貨最多的一年。1996年，波音共得645架訂貨，價值470億美元。波音訂貨曆史最高年為1989年的683架。1996年，空中客車得309架訂貨，幾乎是1995年106架的三倍。空中客車訂貨曆史最高年為1990年的404架。1997年波音平均每月生產達到10架。兼並麥道，明顯有助於波音擴大生產和新機型的研製。
第二，波音需要“強身”，以與歐洲的“空中客車”競爭。
波音兼並麥道之後，空中客車成了波音惟一的競爭對手。早在1970年，英、法、德、西班牙4國政府用各自的航空製造企業跨國組成空中客車公司。當時，以波音為首的美國公司，占領了世界市場的90%。歐洲任何一國的航空製造企業都無法與之抗衡。要挽救歐洲的航空製造工業，跨國聯合是惟一的出路。從那時起，不算種種秘密補貼、固定補貼和免稅優惠，隻開發機型一項，空中客車即直接得到政府lOO～200億美元的補貼。經過25年努力，到1995年，7個機型1300架空中客車在天空翱翔，市場份額從零增長到30%。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的48%（波音為46%），儼然成長為與波音旗鼓相當的競爭對手。
空中客車的打算是，2000年時占領世界市場的50%。當時，波音在400座以上的巨型客機方麵處於領先的壟斷地位。這部分客機，按價值計，相當於1/4的世界市場份額。波音從這些巨型客機上每架賺回3500萬美元利潤。1995年，波音曾經花了整整一年的時間，勸說空中客車的幾家公司一起開發800～1000座的新一代超巨型客機。結果是導致了空中客車與波音在450～650座客機的公開競爭。在已有747—400和777客機的基礎上，波音“僅僅”投入50億美元，就可以在2000年使第一架550座“加長型”747投入使用。由於起點低一大截，空中客車要用80～100億美元，最早在2003年才能開發出550座A330.為了贏得這場550座客機的戰鬥，歐洲各國政府承諾再度補貼“啟動資金”。1996年7月8日，客（空）中客車決定在1999年前將封閉的“四國聯營”改成開放的股份有限公司，開放式地籌集更多的資金，兼並更多的企業。1996年7月11日，空中客車的兩家公司以及意大利的阿聯尼那，與中國和新加坡簽訂了合作開發AE-100客機項目。中國約1000架客機的市場潛力，對空中客車具有毋庸置疑的戰略意義。麵對空中客車來勢凶猛的進攻，波音“娶”了麥道，扶正固本，無疑有助於波音與空中客車一決雌雄。
波音是全球最大的飛機製造公司，排名全球40大企業之一。波音、麥道聯姻，對波音，對麥道，帶來了哪些利益呢？
首先，波音掌握了更大的市場份額。聯姻前，波音的軍事訂貨相當於麥道的一半，是波音20%的收入來源。波音兼並麥道後，不僅使波音民用客機的市場份額一下子成了空中客車的兩倍多，再次拉開了空中客車追趕了25年、剛剛縮短了的距離；而且，波音再次軍民合一，軍用產品年銷售額超過150億美元，成為世界上最大的軍用飛機公司。如今，波音和洛克希德—馬丁任何一家公司的軍品銷售額，都是歐洲最大軍工企業的兩倍以上。
其次，波音兼並麥道之後，法律上的“麥道”不複存在了，但實力的“麥道”並未失去機會。顯見的事實是，一個更強大的從今往後罕遇強勁競爭對手的飛機製造巨無霸已橫空出世。
2.優勢互補，隻有合作才能成功
21世紀的新經濟時代，信息爆炸、知識爆炸，企業家難當。
自以為擁有一身絕技，走遍天下都不怕的“獨行俠”將四處碰壁，挫折連連。技術的發展使得社會分工越來越細密，個人能力相對越來越有限，獨臂難支重負，怎麼辦？合作，隻有合作才能給總裁們增添一隻臂膀，增加一份力量。無論創業起步、產業擴充，還是資本運營、產業變更、資產重組都有賴於合作。而合作的根本是誌同道合、優勢互補、雙勝雙贏的合作者的合作。放眼商場，選擇合作是大勢所趨，是潮流，是方向。要取得發展，實現目標，最合適的道路就是進行合作。隻有合作才能發展。合作能給企業帶來資金、技術、人才、市場網絡，能給企業家帶來成功的契機。
中國人常說“寧做雞頭，不為鳳尾”o然而在現代社會這句話已過時，為時代所拋棄了。單槍匹馬闖天下的商業時代已是昨日黃花，一去不複返了。如果恪守這種過時的做法，拒絕合作，那麼商業舞台上是不會有你的位置的。古往今來，在商界奮鬥，願廣交納友、合作闖天下的人，事業就興旺，而妄自尊大、獨來獨往的“獨行俠”往往是成不了大器，現代商場也不乏其例。
要創業必須有資金、人力、技術、市場網絡等，如果還津津樂道於某某單槍匹馬白手起家的曆史，那是因為還沒把握時代的脈絡。現在的創業單憑一個人是很不現實的，即使一個總裁有能力把企業建立起來，那也隻是個小作坊，如果滿足於此的話那也不必往下看了；如果企業家立誌遠大，想擴大發展時，就會發現麵對眾多複雜的問題，自己解決一切的做法已不靈了。需要人才，需要資金，需要市場，總之，這一切需要合作。隻有在大家的精誠合作下，事業才會蒸蒸日上，興旺發達，合作才是成功之路。