1.3.1 領導理論發展的挑戰
領導理論經曆半個多世紀的演變，從特質論、行為論到權變理論，再到交易型和改造型領導理論，這些理論無一不在試圖探索領導者必備素質，以及解釋領導者怎樣帶領和組織下屬完成組織任務、實現組織目標，揭示有效領導背後的真正原因。但通過對這些理論的分析，在揭示領導本質方麵，無不存在著這樣或那樣的缺陷。特質論由於陷入“按圖索驥”的僵化模式，一直就不被理論界認可。魅力領導理論提出後，因融合了行為論和情景論而受到重視（Conger&；；amp；Kanungo，1994），但這一理論已大大超出特質論而成為綜合性領導理論。行為理論提出領導行為方式和領導方法可以通過培訓而移植，但忽視了領導將麵臨的情景因素，而且沒有能夠探究領導行為背後的動力及領導行為在領導過程中的真正作用。權變（情景）理論將影響領導效能的情景因素單獨剝離出來，將研究注意力轉向下屬特性、工作結構及組織環境等因素（Goodson，McGee，et al。1989），但權變理論將這些情景因素作為既定的前提條件而不是可以改造的因素，所以仍有明顯缺陷。領導特質論、行為論和權變理論沒有真正揭示領導是作為一個領導者、下屬與環境三方互動的過程，研究重點均停留在靜態層麵（Yukl，1998）。在以往理論基礎上提出的交易型和改造型領導理論，包容了各種研究方法和內容，正如我們前麵所說，由於技術進步和方法的完善，使得領導學研究從靜態的“點”的研究延伸，事實上，交易型領導和改造型領導理論都屬於追蹤性研究，即從領導績效反過來分析領導行為。這兩種領導理論將領導作為一個互動過程加以對待，而且認為領導能夠改造下屬、工作乃至環境，是在以往領導理論上的巨大進步。但交易型和改造型領導理論的所有發現均屬追溯性的，即對過去已經發生了的事情給予解釋，其缺陷在於沒能明確指出領導究竟用什麼改造下屬，對於改造下屬的原動力認識不清、解釋不足。另一方麵，所有這些傳統理論由於沒能在理論構架中納入領導動機，對於解釋領導行為和領導自身激勵的動力問題方麵存在不足。
所以，領導學研究發展到現在，仍然麵臨兩個重要問題急需解決：①領導者作為企業（組織）影響力的來源，需要改變下屬的態度、認知模式、需求和價值觀，但領導者靠什麼影響和改造下屬？②領導者也是人，他在影響和激勵他人的同時，客觀上沒有人激勵他，那麼驅動領導行為、激勵領導者的因素究竟是什麼？因此，提出新理論，解決領導研究的這兩個基本問題，是領導學發展的需要。
另一方麵，時代的發展也在呼喚領導理論的進一步發展。交易型和變革型領導理論自20世紀70年代提出以來，世界經濟形勢和經濟格局發生了翻天覆地的變化，企業性質、企業構架方式和管理方式也隨之改變，特別是知識經濟的到來，這種變化的速度更快。事實上，在過去的10年中，企業的領導實踐已遠遠超過了領導學理論的發展。首先，人力資本在企業資源中的地位日益受到重視，傳統領導理論忽視組織成員的能動性，這與人力資源開發的要求背道而馳；其次，日趨激烈的市場競爭、文化的交融和不斷進行的組織變革，組織成員麵臨不穩定的環境，導致組織成員產生焦慮、緊張和對管理層及領導的不信任，員工滿意度、歸屬感都在逐步下降。如何建立新型的上下級關係，以減輕組織焦慮，幫助下屬重建信心，恢複員工歸屬感，都是新領導理論需要解決的問題。
1.3.2 VBL 理論的提出及其定義
20世紀90年代，豪斯教授及其工作組在其全球性領導研究項目GLOBE（Global Leadership and Organizational Behavior Effec-tiveness）得到的基本結論的基礎上，綜合總結了以往領導學及激勵理論，針對上述領導學發展的新要求，提出了基於價值觀的領導理論，其定義如下：
“持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，並以此作為種子要素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞願景和從事所有組織實踐，強化領導者提出的核心價值觀，使下屬認可並內化組織核心價值觀以形成持久的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。”
VBL組成要素包括：領導價值觀、領導動機、領導行為、企業核心價值觀、企業願景、企業文化等，第二章將就這些組成要素之間的關係作詳細闡述。
VBL領導者具有強烈的領導動機（支配他人達成社會目標的動機，同時有責任感），這樣的領導者為了實現組織和個人目標，有強烈欲望將個人價值觀灌輸給企業和下屬，使得個人價值觀成為企業核心價值觀。企業領導者為了使核心價值觀成為所有員工的行為準則，將核心價值觀願景化，即把核心價值觀轉換成為一幅美好圖景，並且是通過全體員工努力而可以達成的目標。領導者向下屬展示良好的素質，通過宣傳教育、與下屬談論信仰等有助於強化領導價值的各種行為向員工灌輸、強化核心價值，使得大家都為這種美好的未來而奮進。領導者行為、員工行為和企業的一切經營活動都以企業核心價值觀作為行動的基本準則，一定時期後，以鮮明價值觀為核心的強勢企業文化形成，在此鮮明價值觀和企業文化指引下，企業員工按照一致的準則行動並自我激勵，這種激勵產生的效果是巨大的，而且是長久的。