實際上，同其他領導理論一樣，VBL理論也不是放諸四海而皆準的真理，VBL理論也存在某些特定的適用環境與條件，但VBL理論的優勢也在於它提出了更具有適應性的領導要素——價值觀，這使得 VBL理論與其他領導理論相比，開放性、靈活性與適應性都相對較強。
從前麵章節的敘述中，已經可以知道一些關於實施基於價值觀的領導的條件。例如：企業或者組織的任務與社會中占主導地位的價值觀相一致，基於價值的領導關係所提出的努力和目標的含義是與追隨者自身的理念和價值觀緊密相連時，這種新型的領導關係會有效。這樣，工作任務就會很容易轉化為一種使命，觸發下屬的內心責任感和使命感而做出超過崗位所需的努力。下麵我們給出另一些情景條件，當然，這些條件並非絕對，而是相對的。其中一些條件在現階段我們未能證實，需在今後的研究與實踐中接受檢驗。
4.5.1 領導層次
實施基於價值觀的領導者通常是企業或組織的最高領導者（可能是高層領導團隊）。這種領導者應該是對企業的運作和發展起決定性作用的人，他在企業裏的職位最高（或是對企業有重大貢獻，威信最高），他的價值觀在企業中能夠流動，他的行為被追隨者所效仿：
最高領導者具有一般管理者不具備的崇高的價值觀、獨立的思想、高瞻遠矚的才能以及獨具魅力的個性，這是領導者實施基於價值觀的領導必須具備的個人素質。
最高領導者是企業或其他組織中發號施令的人物，他的意誌較少地受到幹涉，能夠在組織內部得到執行。這樣，他的價值觀在企業實踐中得以體現和流傳。
最高領導者可以利用他的“領導勢”或者組織成員對其尊重感有效地傳播他的崇高價值觀，使之成為企業的精神支柱。
4.5.2 組織條件
並不是所有組織和所有情況下都一定需要基於價值觀的領導方式，這種領導方式在一定的條件下才發揮作用。因為有的條件適合價值導向的領導者出現和發揮作用，有的條件則既壓抑領導者表現其價值取向的領導行為，也造成領導者代表的理想與組織成員的價值觀產生矛盾。
在麵對危機、壓抑、歧視、惡劣的工作環境以及管理層不公正和粗暴的對待後，員工對基於價值觀領導的反應是積極的。在這種條件下，員工通常感到非常需要一位有勇氣的領導挑戰已經建立的秩序，以改善他們的困境。一旦出現一個表達出與他們的想法相似並能提出一套他們認可的消除危機、解決困境的方法的領導人，這樣的領導立刻會得到追隨者的強力支持。當組織成員察覺到環境的不穩定，感受到組織即將麵臨的危機時，自然會產生焦慮、緊張和對管理層及領導的不信任。這種條件下，在領導與下屬之間建立起以價值觀為紐帶的上下級關係，可以減輕組織成員的焦慮，建立起信心。例如，當新組織剛剛建立時，組織成員感到找不到方向，基於價值觀的領導關係會得到積極的反應。從企業生命周期上來看，基於價值觀的領導對於處於發展與高速擴張的企業來說是更加有效的。