7.3.1 我國企業實施價值觀型領導的天然優勢
彼特·德魯克（Peter Druc ker）指出：“在知識經濟的時代，成功屬於那些了解自己的人——了解自己的長處、價值，以及如何能最好發揮這些特長的人。”我們認為，成功的知識型企業的領導者，屬於那些為企業注入核心價值觀，並能夠為建立以此為核心的企業文化而矢誌不移，從而實現以價值觀為基礎對企業進行領導的人。
隨著生活水平的提高，人們要求企業提供的產品人性化，員工的知識化也要求企業的製度要人性化，而這種人性化就是在共享價值指導下的自我領導與自我激勵，這就是管理的最高境界，即沒有管理的管理。在共同價值觀基礎上，領導者及其追隨者將形成新型的領導者與被領導者之間的關係。在這種新型領導關係的指導下，每個成員都高度自信，領導者與被領導者之間相互信任，組織內部的摩擦顯著減少，並導致高度的團隊努力和有效性，使個人動機、組織文化、戰略與願景相一致。在企業經營中倡導以價值觀為本比單純強調以人為本有更廣闊的發展空間。
由中西文化價值觀結合而成的管理方式將是未來企業成功的保證，事實上豪斯等人提出基於價值觀的領導理論，也是順應了這種不可阻擋的潮流。中國文化背景與實施基於價值觀的領導有著天然的吻合性，中國加入 WTO後，我們的企業所麵臨的競爭態勢和環境也提出要求：我國現階段應該大力推廣基於價值觀的領導。在我國，多數企業都有實施基於價值觀的領導的天然優勢，這種優勢來源於三個方麵：
（1）中國人曆來對價值十分看重
中華民族博大精深的民族精神中包含著崇高的價值體係，其中不乏適應市場經濟需要的價值觀念，如對物質產品和精神產品的追求、誠實、追求卓越、奉獻社會、受尊重與認可的需要等，結合企業實踐，歸納與提煉文化價值觀，使之成為企業共同價值觀是完全可能的。比如，中國人曆來主張“勤勉、儉樸”，主張家庭的和睦，主張“君子和而不同，小人同而不和”，這些觀念，在現代企業中有其積極的意義，中國新興企業的領導應該予以發揚光大。中國自古以來也有“義”、“利”之辯，“見利忘義”曆來為中國傳統文化所極力鞭撻。中國企業領導對於類似的、完全割裂利和義的關係、妨礙企業發展的觀念必須堅決摒棄，不能受其限製。我們既要趨“利”，也要重“義”，企業領導所追求的最高境界，恰恰就是利與義的高度統一。隻會唱高調，空談理想和信念，不做實際工作，這是最大的“不義”，也是最大的“不利”。隻想賺錢，隻想擴張，以短期的“利”刺激員工工作，不顧社會的、長期的、宏觀的效益，必然“人財兩空”。
（2）思想政治工作的傳統，有利於形成共享優秀價值觀的氛圍
中國的教育一直強調社會貢獻、樹立正確的人生觀、價值觀等等。黨的工作傳統也是善於以榜樣的精神力量鼓舞人們，由於大規模的宣傳介紹，焦裕祿、王進喜、雷鋒這樣的先進人物在中國人心中永遠具有不可磨滅的激勵作用。在企業的管理上，領導者也願意樹立模範以激勵員工，比如海爾注重塑造典型的英雄人物，“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“雲燕鏡子”等不僅僅是將傑出員工的名字刻上了工作工具，更為重要的是，海爾所有員工受到這些身邊普普通通同事的激勵，激起內心無窮的工作動力。
但是我們也應該正視到，在我們走上市場經濟道路的過程中，負麵的影響也日益顯現出來。市場經濟對我們行為的影響，主要表現在行為的動機方麵。市場經濟的發展極大地調動了群眾的積極性、創造性，另一方麵也誘發了人們的求利心理。市場經濟發展的基本前提之一是假設絕大多數人都會在社會給定的條件下追求自己利益的最大化，當人們長期受限製的求利心理漸漸被“正名”而得到認可之後，一些人便置良心與道德於不顧，采用各種手段甚至是欺騙的手段追求自身的利益。特別是年輕人辨別能力比較差，企業領導者應當在滿足員工生存和發展所需的基本物質條件下，教育員工樹立遠大的理想，以崇高的事業來凝聚他們，實現物質利益與個人發展同時進步，這樣的領導者才能獲得長遠的成功。
（3）加入 W TO和知識經濟浪潮的衝擊，企業的內外部環境不確定性很大，這一背景也更需要基於價值觀的領導
經營企業如同打一場移動籃筐的籃球比賽。中國加入 WTO後，中國企業麵臨了來自跨國企業的進攻壓力，各個行業都在醞釀著重組洗牌，航空業、銀行業、家電業都已紛紛采取行動準備應付將來殘酷的競爭。同時，中國還麵臨著經濟體製轉型的問題，從計劃經濟向市場經濟過渡，其間，無論是宏觀經濟政策、法律法規，還是人們的消費觀念、生活態度等等都會發生巨大變化，中國企業麵臨的不確定因素更多。另外，隨著知識經濟的到來，我國高新技術型企業大量湧現，這些企業都處於高速的發展與擴張階段，企業管理製度所能控製的範圍難以跟上企業規模的發展，智力資源的保護等問題嚴重困擾企業領導者。這些都正好和基於價值觀的領導理論理想的使用環境相吻合。
7.3.2 中國企業家積極打造價值觀型組織
“指導偉大的實踐，需要有偉大的理論。”（毛澤東）企業家用思想推動企業，許多企業完成了原始的資本積累，實現了從無到有以及企業升級以後，企業家還能靠什麼使得自己的企業有更好的發展？這時需要有新的理論來指導。
通過我們過去三年的研究與介紹，基於價值觀的領導理論已經引起了中國企業家的濃厚興趣。一些企業家正積極地引進這套理論，致力於把本企業打造成基於鮮明價值觀的組織。這樣的組織，業績優良、員工歸屬感強、各方利益相關者認同。他們將按照本書所推薦的基本原則與操作辦法，實施基於價值觀的領導。我們下一步的研究工作將密切關注這些公司的發展。
人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價值在創造的生活中閃現。有誌者，高山是台階；無誌者，小溝是江河。領導者價值觀（領導者動機）、企業核心價值觀、共同願景對於企業都是非常重要的。中國的特殊文化背景和目前中國企業麵臨的情景，使我們堅信在中國企業裏實施基於價值觀的領導將會取得巨大的成功，這正是我們現在要介紹和推廣基於價值觀的領導的動因。我們對此領導理論有充分的信心，相信基於價值觀的領導理論的推廣和應用一定會對我國國有企業的改造，特別是知識型企業的發展、壯大提供有力的幫助。
後記：中國企業家致力於打造價值觀型組織
——證券時報》對中國化學建材有限公司總經理曹江林的采訪《（2002年8月26日）
（原題為：製度管理和文化建設不可偏廢）
中國化學建材股份有限公司（以下簡稱“中國化建”）新任董事長曹江林先生，因在外企及深圳合資企業的成功經營，以及法律、財會領域的專業造詣，在中國化建完成第一大股東股權變更期間，受命進行中國化建的重整。結合他清理中國化建過程中發現的問題，他深刻體會到現代企業製度在運行過程中的“輕”與“重”。
企業文化的核心是價值觀。曹江林對中國化建上市幾年來的運作經曆進行審視後，認為中國化建是由幾部分資產組合發起成立股份公司上市的，上市以來有一個問題始終沒有很好地解決，即價值觀問題。由於主要發起人價值取向不一致，在具體運作企業時有的希望企業價值最大化，有的追求利潤最大化，有的追求個人或局部利益的最大化。因為追求不一樣，一直沒能形成公司整體的發展戰略與目標定位，結果必然是力量使不到一塊兒，規範管理難以有效保證，內部人控製的情況也難以避免。而企業文化的核心，實際上就是價值觀問題，在中國做企業，不能有效地形成一套屬於企業自身的價值體係與文化，可以說，企業是難以生存的。
曹江林認為，企業文化建設的核心是價值觀的認同。在企業層麵上來說，就是這個企業要做什麼，能做什麼，不能做什麼，應當有一個明確的定位。盡管曹江林承認他對中國化建“能做什麼”還沒有最終想好，但根據他已有的經驗，他至少非常清楚“不能做什麼”。他對周圍的人說，“委托理財你們不要找我，再高的回報也不要談”，“新的大額投資項目也不要談。企業的資源是有限的，一項你無法管理的投資談何投資回報？”而對於中國化建的發展戰略的設計，曹江林認為發展戰略一定要明晰，必須在統一的發展戰略目標下，決定做什麼和不做什麼。中國化建未來的發展有幾個要素應當是肯定的，即要做一個價值型企業，發展方向不能太多，要走專業化的道路。
曹江林認為，一個企業的發展戰略應當是一個漸進的過程，即應當區分短期、中期和長期三個發展步驟。短期目標應當是實現公司的穩健可持續發展，中期目標應當是培育企業的核心產業和核心競爭力，長期目標是一個方向目標，要成為具有國際競爭力的穩健發展的企業。他說，目前中國化建正在致力於短期目標的實現，即實現公司的可持續發展，因為在中國做任何一個產業利潤高峰期一般都隻有三年，要保證企業的可持續發展，有必要將業務進行分塊，使一個產品周期結束時有另一個新產品來代替，從而保證利潤的可持續增長。
從組織層麵來說，價值認同實際上就是用企業的追求和企業文化來吸引誌同道合的公司員工。企業文化的核心是價值觀。曹江林舉例說，中國化建的人，應當認同相同的價值理念，要有—個共同創造價值型企業的追求，這樣才能取得企業與個人的和諧發展。他曾這樣告誡那些準備來中國化建的年輕人：在這裏你可以通過好好做事實現小康，但不可能大富大貴；任何時候奉獻都是首要的，收獲與奉獻之間是有時間差的，必須先做好工作。而做好事後，公司也必然會為你提供一個相對滿意的物質報酬與一定的事業成就感。
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