兵法上有這樣一個重要論述：“形人而我無形。”意既要使敵人顯露其真情而又使我軍不露痕跡，達到一種讓敵人分辨不清我方虛實從而迷感敵軍的效果。水上遊擊隊的隊員用“蟹殼船”去問路，大獲全勝。在營銷競爭中，為了不讓對手了解我方動向，往往會采取“投石問路”的方式去了解市場，以達到出奇製勝的效果。
艾柯卡不僅是一個能夠大刀闊斧對企業進行整頓的改革者，而且也是一個能夠利用出奇製勝的商戰韜略打開市場銷路的建設者。當克萊斯勒公司轉虧為盈之後，如何重振雄風則是艾柯卡苦苦思索的問題。
企業家常用的方法是提高企業的知名度和產品的市場占有率，而出奇製勝、價廉質優又是其重要手段。艾柯卡根據克萊斯勒當時的情況，決定首先出奇製勝，推出新的車型。他把“賭注”押在敞篷汽車上。
美國汽車製造業停止生產敞篷小汽車已經10年了，原因是由於時髦的空氣調節器和立體聲收錄機對敞篷汽車來說是毫無意義的，再加上福特公司的停產，使敞篷小汽車銷聲匿跡了。
但艾柯卡預計敞篷小汽車的重新出現會激起老一輩駕車人對它的懷念，也會引起年輕一代駕車人的好奇，可是克萊斯勒大病初愈，再也經不起大折騰，為了保險起見，不讓競爭對方福特公司捷足先登。艾柯卡采取了“投石問路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工製造了一輛色彩新穎，造型奇特的敞篷小汽車，當時正值夏天，艾柯卡親自駕著這輛敞篷小汽車在繁華的汽車主幹道上行駛。
在形形色色的有頂汽車洪流中，敞篷小汽車仿佛是來自外星球的怪物，立即吸引了一長串汽車緊隨其後，兒輛髙級轎車利用速度快的優勢，終於把艾柯卡的敞篷小汽車逼停在了路旁，這正是艾柯卡所希望的。
追隨者下車來圍住坐在敞篷小汽車裏的艾柯卡，提出了一連串的問題：“這是什麼牌子的車·”“這種汽車一輛多少錢·”
艾柯卡麵帶微笑一一回答，心裏滿意極了，看來情況良好，自己的預計是對的。
為了進一步驗證，艾柯卡又把敞篷小汽車開到購物中心，超級市場和娛樂中心等地，每到一處，就吸引一大群人的圍觀，道路旁的情景在那裏又一次次重現。
經過幾次“投石”，艾柯卡掌握了市場情況。不久，克萊斯勒公司正式宜布將要生產“男爵”型敞篷汽車，美國各地都有大量的愛好者預付定金，其中還有一些女“騎士”。結果，第一年敞篷汽車就銷售了23000輛，是原來預計的7倍多。這些成績讓福特公司大跌眼鏡後悔不迭。
1983年，克萊斯勒的經營純利潤達9億多美元，創造了公司有史以來的最高記錄。
1984年，克萊斯勒公司約賺了24億美元，比這家公司前60年的總和還要多。克萊斯勒公司提前7年償還了全部政府貸款。
就這樣，艾柯卡受命於危難之時，通過驚人的魄力和大膽的改革，使絕處逢生的克萊斯勒終於站了起來，使6萬多工人免受失業的厄運，幫助成千上萬個家庭度過難關。艾柯卡由此也成為汽車業的一代英豪，成為公眾偶像。這與艾柯卡在商戰中慣用出奇製勝的計謀是分不開的。
“夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛。水因地而製流，兵因敵而製勝。”作戰應找出敵人的弱點，根據不同敵情而製定策略。而在商戰中的勝出者，除了具備敏銳的洞察力外，
往往還具備叛逆思維，能夠根據經濟形勢的變化製定一些令“傳統”商家出乎意料的韜略。
在日本，一提百貨業就會讓人想到大榮公司。大榮公司從1957年開辦第一家“大榮主婦商店”，到1972年創年營業額全日本第一，成為日本零售業霸主，隻用了短短的15年。可以說，當時的大榮公司創造了一個又一個商業神話。
1968年，正當中國的“文化大革命”搞得轟轟烈烈的時候，日本國的商業新星中內功，推出了一本造反意識和革命味道很濃的新商法：《我的薄利多銷哲學》。此書一出，立即藤撼了日本商界。書的中心點是：商業流通業者，並不握有商品價格的決定權，主宰價格命運的是產品製造業者，特別是大廠主。而廠主大都把產品的出廠價定得偏高，流通領域的批發商和零售商則被動地接受了這一事實，隻能高進價高賣出，最終損害的是廣大消費者的利益。有鑒於此，流通業者要掀起一場流通革命，要從生產資本手中奪回價格決定權，為自己，也為廣大的消費者謀利益。