2008年底，國美“掌門人”黃光裕因涉嫌內幕交易罪入獄，“問題首富”的悲劇逐漸浮出水麵，國美模式也因此遭受種種質疑，帶給社會各界深深的反思。自此，一向低調的蘇寧走向台前，不斷發力，向社會展示了一個負責任的大企業形象，進而超越國美，坐上了家電連鎖的頭把交椅。
國美曾揚言，家電零售連鎖行業需要整合，沒有條件創造條件也要把蘇寧整合進來。然而如今蘇寧非但沒有被整合，反而一躍成為中國家電連鎖的領頭羊，人們不禁要思考，在這場持久戰中，為什麼蘇寧能贏？
1990年12月26日，成立於江蘇南京市寧海路60號的一個不足200平方米的小門麵房，其員工人數不足10人。誰也料想不到，20年後，這裏會是孕育出中國最大家電連鎖企業——蘇寧的發源地。
蘇寧一直提倡競爭就像一場沒有終點的馬拉鬆，比的是耐力，靠的是紮實的內功。20年來，蘇寧不卑不亢，努力練好內功，采取先跟隨後領先的戰略，以速度決定高度的精神，執著於做中國的沃爾瑪的宏偉誌向，通過卓有成效的經營管理和改革，建立了優質的服務和營銷管理體係，創立了一套卓越的企業文化體係，使得自身不僅站穩了腳跟，而且在同行業獨占鼇頭。
國美是中國商業連鎖發展的急先鋒和開拓者，當年黃氏兄弟建立國美後，開始大範圍地在全國跑馬圈地，不斷打壓“地頭蛇”，不斷壓低上遊供應商的供貨價格，一度造成供應商怨聲載道，甚至導致雙方關係決裂。為了實現快速發展，國美進行大舉並購和開店相結合的方式，先後“吞下”了三聯、大中、永樂等連鎖品牌，這種“硬打硬進無遮攔”的行徑在使國美實現高速擴張的同時，也埋下了隱患。黃光裕的入獄就標誌著國美“攻城略地”時代的結束。
在國美，黃光裕家族牢牢把控著企業的大部分股權；而在蘇寧，卻提倡財富是大家創造的，財散人聚，張近東把財富與員工共享。在國美，是一言堂，黃氏家族牢牢掌控企業大權；而在蘇寧，提倡製度重於權力，努力做社會化企業，營造家的氛圍，永遠有一顆感恩的心。
蘇寧創始人張近東率領員工在波濤洶湧的商海中奮力搏擊，用20年的時間由小到大、由弱到強，創造了一個又一個卓著業績：20年前，它僅僅是一家營業麵積200平方米、員工人數不足10人的空調小專賣店；20年後，它已成為經營麵積500萬平方米，員工13萬多人，保持高速增長的家電連鎖巨頭，其經營品類包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通信、數碼產品、電腦等上千個品牌，年營業額近1200億元。
蘇寧穩健高速的發展速度和強勁的發展勢頭令國人振奮不已，其崛起與發展引起了社會各界持續而廣泛的關注。蘇寧的發展模式被經濟學研究者總結為“蘇寧模式”。如今蘇寧覆蓋了全國30個省300多個城市，建立了1000多家連鎖店，80多個物流配送中心，3000家售後網點，品牌價值508.31億元，並向香港和日本進軍，邁出了國際化的步伐。
2009年11月29日，溫家寶總理參觀蘇寧南京總部後，殷切地勉勵蘇寧人：“我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪，今天我再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！”這也是蘇寧人的誌向。
作為中國3C家電連鎖的領跑者，蘇寧的目標是成為中國的“沃爾瑪”，進入世界500強。目前，蘇寧已經成為中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，並成功入選《福布斯》亞洲企業50強，在世界零售商250強中排名125位。
為什麼蘇寧能贏？能夠笑到最後？支撐其穩健、快速成長的根基是什麼？在其發展中有哪些規律和經驗可以為其他企業借鑒？相比國美，蘇寧有哪些勝出的條件？對於這些問題，本書從戰略的高度出發，深入分析了蘇寧從戰略製定到組織再造、從人力資源到企業文化、從信息化建設到服務創新等各個層麵，通過分析蘇寧的戰略管理模式、經營管理模式、連鎖管理模式、服務管理模式、市場營銷模式、人力資本管理模式、品牌管理模式、流程管理模式和企業文化建設模式等，為讀者解答這些問題，以期對成長中的企業提供一些借鑒。
另外，本書雖研究的是蘇寧的管理模式，但並不拘泥於蘇寧本身，而是引用了大量國內外企業界的成功案例和企業管理界的眾多研究成果，追蹤了諸多世界級公司的經營管理之道，將蘇寧置於一個更為開闊的平台上加以考察，目的就是探索企業成長中的共性問題，為中國企業的發展和商業連鎖模式提供可資借鑒的方法與思路。