戰略管理不是一個魔術盒，也不隻是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不隻是一堆數字，戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。——著名管理大師 彼得·德魯克
戰略回答“企業走向何處”的問題，涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題，是從決策到實現的連續過程。戰略決定企業生存發展的大方向，隻有製定了明確而務實的戰略，才能保證企業長久發展的後勁。著名管理學家約翰.蒂茲認為，戰略製定者的任務不在於看清企業目前是什麼樣子，而在於看清企業將來會成為什麼樣子。
蘇寧早在創立之初，就不斷尋找自己的戰略定位，麵對來自國美、永樂、大中等巨頭的強大攻勢，蘇寧穩紮穩打，以內生式增長為依托，經過三次艱難轉型，先跟隨後領先，厚積薄發，建設和諧商圈，贏得了行業的尊重。她不斷積聚力量，為做中國的沃爾瑪鍥而不舍地努力著。
1.內生式增長
蘇寧自成立以來，非常注重練好內功，增強自身發展後勁。從20年前偏踞南京的小店鋪到趕超國美，成為國內聞名的連鎖一哥，相對於國美大舉擴張並購，蘇寧總是不急不躁，一家店一家店地開，一個城市一個城市地做，沉穩而專注，以內生式增長為基石，默默地積蓄力量，一舉成為可以跟國際連鎖巨頭叫板的中堅力量。
1984年，剛20歲出頭的張近東畢業，在一家國有企業工作了幾年，後跟哥哥一道下海開了一家空調服務公司，後來自己又開了咖啡店。開咖啡店需要安裝空調，通過買空調，他開始與春蘭公司結緣。通過了解空調市場，1990年，他在緊挨春蘭空調南京專營店旁邊，創立了一家專營空調的小公司——蘇寧交家電公司，這就是後來蘇寧公司的雛形。
20世紀80年代末起，國民經濟大發展，空調、電視、冰箱等家電需求量很大，家電產品正在從稀缺品變成生活必需品，整個宏觀大市場賣方占主導地位。南京素有火爐之稱，夏季酷熱難耐，醫院、企事業單位、高校及部分家庭對空調的需求形成了一個巨大的市場。而人民的收入和工資水平也在不斷上漲，這更為家電市場帶來一個持續的更廣範圍的需求。市場需求如此急劇擴張，生產廠家的生產規模自然也在不斷擴大。1990年，張近東到春蘭空調公司參觀之後，雙方敲定了經銷合作的意向。回南京後，張近東立即在寧海路上租了一家店麵，開始張羅起來。這個店麵200平方米，租金7萬多元。
1990年12月，正值寒冬時節，蘇寧交家電公司開業了，包括張近東在內也就不到10個人。當時，張近東的想法很簡單，就是能賺錢，能在南京和江蘇做好就很不錯了。這個小專賣店不到一年的時間裏，居然創造了2000萬元的銷售額，利潤也有幾百萬元。但是，他並沒有滿足於暫時的繁榮，也沒有跟隨當時的多元化狂潮，而是開始一點一點地做大，堅持內生式增長。他曾反複強調：“我現在考慮得最多的是如何讓公司繼續保持成長的動力，並且這種成長還必須是健康的，這樣我們才能走得足夠遠。”
蘇寧是依靠內生式增長強大起來，張近東說：“商戰不是打衝鋒，端著機關槍把敵人掃死完事，對手不是靠短平快擊垮的。商戰是企業在不斷提升自身核心競爭力的過程中，將對手逐漸淘汰出局。”這跟國美不同，黃光裕建立國美後，通過一係列並購、兼並等大手筆的資本運作，將永樂、大中收入囊中，憑借資源、渠道優勢不斷擴張。這是外延式增長。
所謂內生式增長，是依靠自身技術的提高和性能的改善實現經濟增長，簡言之就是質的增長，依靠自身的力量不斷發展，提升內在的實力，進而向外不斷壯大。外延式增長，也可以說成是量的拓展，通過並購等手段實現規模經濟。蘇寧是依靠內生式增長來實現發展的，國美更大程度上是通過外延式增長來壯大的。
業內依靠內生式增長發展壯大，最為人稱道的是華為。20世紀80年代，華為成立時，我國的通訊市場基本上被外國通訊巨頭壟斷，華為夾縫中求生存，為要殺出一條生路，老總任正非大膽地把每年銷售收入的10%投入研發。經過這種長期的內生式發展，華為終於贏得了在同行業中的地位，得到了國際巨頭的尊重。連聯想董事局主席柳傳誌也不得不承認：“在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。”
最初做連鎖的時候，蘇寧提出要在3年內開設1500家店，主要是加盟店，通過特許加盟的形式快速拓展市場。然而，這一理念在當時有點過於前衛，尚未發揮出巨大的競爭優勢，對於具有一定規模的家電經營企業吸引力不足。
遭遇碰壁後，蘇寧開始反省，連鎖最簡單的方法就是製定一套標準的運營管理模式，然後進行標準化複製。在這種理念的支持下，蘇寧調整思路，先搞直營店。在一個城市先建一家直營店，給予全麵支持經營好，做紮實了，站穩腳跟後再開一家新店。就這樣一家店、一個城市一個城市地做。經過不斷地努力，蘇寧的連鎖向全國輻射，已形成一個龐大的網絡。經過前期紮實地練內功和建立起來的雄厚功底，蘇寧連鎖發展的速度越來越快，服務也越來越有保證。