沃爾瑪之所以能打出“天天低價”的口號，得益於她練就的深厚功力。沃爾瑪CEO格拉斯說，沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進然後再回頭補漏的事，而是一步步穩紮穩打，由內而外地壯大。萬科董事長王石也說，做企業沒有奇跡而言的，凡是創造奇跡的，一定會被超過。企業不能跳躍，一定要（循著）一個規律，一步一個腳印地走。柳傳誌在2009年中國企業家年會上說，做企業就像攀登珠峰，要有一個好的進取方式，以前許多紅火的公司把長跑當成短跑來跑，結果就出事了。
可口可樂依靠獨特的秘方配置出的飲料暢銷全球。1919年，坎德勒以2500萬美元將“可口可樂”配方賣給歐尼斯伍德瑞夫財團。伍德瑞夫依靠可樂瓶裝和杯裝產品的獨特品質，運用大量的銷售和促銷活動，使可口可樂異軍突起。這種神奇的飲料征服了全世界數以億計的消費者，成為世界飲料業的大王。
百事可樂，這家比可口可樂晚成立的公司曾兩度瀕臨破產邊緣，在2006年夏天，比對手可口可樂遜色的百事可樂，麵對可口可樂“內鬼”送來的可口可樂的獨特秘方毅然拒絕，而且還把這個信息通報給可口可樂。百事可樂這家還處在相對弱勢的對手，拒絕了這起不正當交易，她不想靠“捷徑”，而是要紮實練好內功，依靠內生式增長來發展自身。通過在營銷、市場布局、品牌包裝等方方麵麵的改進與發展，百事公司逐步上升到全球食品飲料公司銷量排名前三位。
世界知名化妝品品牌歐萊雅現在有100年的曆史了，期間無論經曆多少大風大浪，仍屹立不倒。歸結原因就在於其自身內生式發展練就的強大內功。歐萊雅的第五任CEO蓋保羅說，歐萊雅的持續成長主要是練好了四項基本功：不斷打造持續的創新能力，培養了優秀的團隊；有良好的激勵機製；消費者是上帝；注重環保，勇於承擔社會責任。練就了這種強大的內功，歐萊雅實現了百年基業，成為美麗事業的重要領袖企業。
蘇寧自成立以來，堅持練內功，從一家小店一直做到最大的空調專賣店。憑借紮實的內功，蘇寧的發展日新月異。1996年，蘇寧營業額達到15億元，在全國20多個省市都有辦事處。從1996年試水連鎖到2005年，蘇寧已經完成全國一線城市的連鎖布局。2008年開始超越國美，位居中國連鎖百強榜首。通過內生式增長，不斷練內功增強實力，獨具特色的蘇寧模式誕生。2010年8月29日，中華全國工商聯公布了2010年中國民營企業500家名單，蘇寧以1170.03億元的銷售額名列中國民企500家第二。
2.做社會化企業
隨著蘇寧的規模不斷擴大，發展勢頭強勁，在業界的影響力日益增強。蘇寧創始人提出要做社會化的企業，無論從用人還是到企業大政方針的製定，都在極力避免家族企業的弊端。蘇寧創始人在許多場合都講：“現在的蘇寧電器已經不是我個人的，而是社會化的。”
家族企業是我國改革開放以來民營企業組織發展比較常見的形式。在老祖宗的文化中，“打虎親兄弟，上陣父子兵”的家族觀念紮根很深。在改革開放初期，我國市場經濟剛起步，市場發育不完善，傳統經濟體製遺留的問題很多，融資、找資源、用人、相互信任問題等方麵的限製，使得很多民營企業普遍采用家族企業形式。在家族企業中，整個家族成員可以在許多方麵做出犧牲，能夠更多地關照長遠的利益。
張近東創立蘇寧公司，堅決不搞家族企業，他謝絕讓親戚進來“幫忙”，拒絕在公司裏起用兄弟姐妹、親戚朋友。他認為要做企業，就得實行規範化管理，任用高素質人才。張近東本著財散人聚的理念，淡化“個人努力”“家族企業”的色彩，強調團隊的力量。
1998年二次創業時，蘇寧提出打造社會化企業。做企業不能隻兩眼緊盯著追求自身利益的最大化，而是需要融合社會利益。當企業發展到一定規模，成為行業龍頭後，必須考慮到整個行業及至社會的問題，才能走得更遠。履行社會責任有助於塑造企業形象，進而間接影響公司的商業化運營。
為了淡化家族色彩，做社會化企業，張近東首先將管理權社會化，建立了一支精幹的管理團隊。決定企業發展的不是單個人的能力、個別人的權威，而是一個強大的組織。在創業初期，張近東就從社會上廣納人才，廣泛吸收大學生加盟。其次，將權益社會化，建立有效的人才激勵機製。按照各位創業元老、管理者等所承擔的責任、創造的價值給予不同的股權期權。