那麼米塔爾的思維方式又是怎樣的呢？他有兩個秘訣：第一，具體的管理細節一定要經過他本人的嚴格監控，盡管這意味著自己要在一年裏乘坐私人飛機飛行35萬公裏。第二，他深信利潤才是衡量一個傳統企業的唯一標準，而非產量。而且這一觀點也被競爭對手所認同，米塔爾說：“他們已經清楚無誤地說：如果不能在價格上取勝，就必須減少產量，這樣的宣言之前很少能夠聽到。”
在米塔爾的世界棋局裏，有太多的玄機和奧妙逐漸顯露，有太多的機會和資源需要去把握。中國，就是他非常看重的寶地。
到中國狩獵
2005年，米塔爾在中國還沒有生產過一噸鋼水，也沒有一處生產基地，卻敢拋出這樣的豪言壯語：2006年以前，在中國內地達到1000～1500萬噸的生產規模。如果這一計劃得以實現，那麼這樣的規模在中國的鋼鐵企業中至少要排在第二、第三的位置，僅次於寶鋼或鞍鋼。對於一般人而言，這樣的言論如果不是黃粱美夢、癡人說夢的話，就是自吹自擂、虛張聲勢。
但是，鋼鐵大亨拉克希米·米塔爾說出這樣的話，不僅不會讓人們覺得是無稽之談，反而讓中國整個鋼鐵行業都心驚膽寒。因為人們知道他的撒手鐧：大規模地收購中國的大中型鋼鐵企業。
在世界鋼鐵市場上，中國作為鋼鐵頭號消費大國，早已被米塔爾視為戰略要地。他本人也堅持認為，中國、印度等新興市場未來的年增長率絕對不低於6%。因此，將在其他市場上取得成功的並購策略複製到中國鋼鐵企業身上，迅速進入並在中國市場布局，也自然成為米塔爾開拓中國市場的首選。可是，作為外資企業，盡管實力雄厚，要想在產業政策管製嚴格的中國鋼鐵產業翻雲覆雨，恐怕比起他在歐洲市場遇到的阻力還要大。
盡管困難重重，但是在2005年7月，米塔爾以超過26億元的價格，收購了中國華菱管線37％的股份，邁出進軍中國鋼鐵市場的第一步。在談判中，在華菱集團的堅持下，雙方達成“並列第一大股東”的協議。但是，這個折中方案未獲得國家發改委的批準，後來米塔爾又按要求修改協議，並讓出第一大股東的地位。2005年7月，國家發改委終於發布相關文件，同意華菱管線的股權轉讓。至此，米塔爾終於依靠以退為進的策略促成了這一並購案的成功。
但是，米塔爾接下來的擴張之路似乎並不順暢。他先後計劃收購包頭鋼鐵、八一鋼鐵、萊蕪鋼鐵三家企業的行動均告失敗。
眼見收購中國國有鋼鐵企業的如意算盤落空了，身經百戰的米塔爾又將目光投向了中國民營鋼鐵企業。
2008年2月，米塔爾公司表示，將於當年夏季或之前完成對中國東方集團的收購。中國東方集團作為我國民營鋼鐵龍頭老大，雖然400萬噸的年產量僅占中國鋼鐵總產量的1％左右，但它主要生產價值和利潤更高的H型鋼材，這一特點正符合上文提到的“利潤才是唯一標準”的“米塔爾法則”。根據此前簽署的股東協議，一旦交易成功，米塔爾最終將獲得中國東方集團73.13%的股權，成為第一家全麵控製我國鋼鐵企業的跨國公司。
目前，盡管米塔爾與中國東方集團簽署的股東協議還需獲得商務部反壟斷部門調查審批，這一計劃將存在不小的變數和風險，但是值得我們關注的是，米塔爾布局中國市場的長期戰略肯定不會改變。
2008年5月，又有新消息傳出：拉克希米·米塔爾向鞍鋼股份董事長張曉剛提議，收購鞍鋼近25%的股份。雖然商談並未涉及財務條款，但以鞍鋼當時的市值推算，購入其25%的股份將花費米塔爾至少50億美元。