人才決定著一個企業的潛力和活力，沒有人才的企業是沒有競爭力的企業。在現代化企業中，誰擁有了人才，誰就是勝者，這是一條不容置疑的規則。李嘉誠不但善於發現人才，而且善於使用人才和培養人才。他大膽選才、用才、放權，形成了強大的凝聚力，因而使得他的事業長盛不衰，締造出一個又一個財富神話。
1.優化組合，人盡其才
海納百川，有容乃大。李嘉誠心胸寬廣，能容天下之事，這是一個大商人的成功姿態。李嘉誠在創業之初，為自己的企業取名“長江”，是取其不捐細流，以成其大的特點。隨著時間的推移，李嘉誠不僅使長江實業公司如滾雪球一般迅速發展，其用人之道也充分體現了有容乃大的哲理。在企業發展的不同階段，企業主扮演的角色不盡相同，其手下的輔佐人才，在類型上也不相同。
在長江塑膠廠草創初期，別說他的下屬，就是李嘉誠本人，也須憑自己的雙手安裝機器、生產製品、設計圖紙；靠自己的雙腿，走街串巷，采購和推銷。此時，他需要的是能像他自己一樣埋頭苦幹的創業人才。
上海人盛頌聲、潮州人周千和就是李嘉誠在創業之初最希望的那種忠實苦幹的人才，他們從20世紀50年代初就跟隨李嘉誠。盛頌聲負責生產，周千和主理財務，他們始終兢兢業業，任勞任怨，輔助李嘉誠創業，真可謂長江公司勞苦功高的元勳。
周千和回憶道：“那時，大家的薪酬都不高，才百來港紙（港元）上下，條件之艱苦，不是現在的青年仔所可想象的。李先生跟我們一樣埋頭搏命做，大家都沒什麼話說的。有人會講，李先生是老板，他是為自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。話不可這麼講，李先生寧可自己少得利，也要照顧大家的利益，把我們當自家人。”
李嘉誠自己則說：“長江工業能擴展到今天的規模，是要歸功於屬下同仁的鼎力支持。”
盛頌聲、周千和都是忠心耿耿、埋頭苦幹，並且能夠同甘共苦的人。因此，李嘉誠將他倆作為左膀右臂。
創業階段是艱苦的，如果沒有榮辱與共、風雨同舟的共識，一般人很容易見異思遷。
多年的患難與共，使李嘉誠與盛、周二人不僅建立了一種極其深厚的感情，而且對他們的人品與能力也極為信賴。1980年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事副總經理；1985年，他又委任周千和為董事副總經理。
有人說：“這是很重舊情的李嘉誠，給兩位老臣子的精神安慰。”其實不然，李嘉誠在給他們委以重職的同時又委以重任。盛頌聲主要負責長實公司的地產業務，周千和主理長實的股票買賣。這兩項業務可謂長實集團的重中之重。
1985年，盛頌聲因移民加拿大，脫離長江集團。李嘉誠親自為他舉行盛大宴會餞行，使盛氏十分感動。周千和則始終如一地在長實服務，後來他的兒子也加入長實，成為長實的骨幹。
李嘉誠深諳用人之道，他寧虧自己，也不虧大家，使企業富有凝聚力。長江有起有落，但不管怎樣，鮮有跳槽者，這不能不說是李嘉誠用人的成功。
跟隨李嘉誠創業的“老臣子”盛頌聲在1980年談到長江實業成功的原因時說：“這主要是靠李嘉誠先生的決策和長江實業同仁上下齊心的苦幹。李先生每天總是8點多鍾到辦公室，過了下班時間仍在做事，公司同仁也都如此，這就使長江實業成為一家最有衝勁的公司。”
兢兢業業是一家公司興旺的基礎，而與合作者利益共享，更是李嘉誠一貫的準則。
李嘉誠很念舊情，對曾有功於長江者，都以恩相報。他留人先留心，因此才有了後來的人才濟濟、高人滿堂的大好局麵。
李嘉誠說：“隻有博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人所說的‘有容乃大’的道理。
假如今日沒有那麼多的人替我辦事，就算我有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。”
從以上分析，李嘉誠用人留人的方法，概括起來，無非有這樣幾條：其一是以身作則，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。這幾條，看起來簡單，但真正用起來，非有博大的胸懷不可。對下屬若是抱著過去的地主使喚“長工”的心理，不可能招攬到一群同心同德的追隨者。
李嘉誠經商語錄：
一間小的家庭式公司要一手一腳去做，但當公司發展大了，便要讓員工有歸屬感，令他們安心，這是十分重要的。管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感，要他們喜歡你。
2.任賢用能，弘揚事業
長江具有了納百川之流的氣勢，才能滔滔不絕綿延千裏。李嘉誠以長江實業作為企業的命名其意義就在於以海納百川的容才之量大膽使用人才。“指揮千人不如指揮一人”和“以夷冶夷”都是他的用人觀。
從企業的創建曆史來看，李嘉誠的企業無疑是一種典型的家族性企業。然而，作為家族式企業管理者的李嘉誠卻采用了一種非家族式的管理模式。李嘉誠擯棄家族式管理，而采取將中西方的優點長處糅合在一起的管理機製，這是他事業成功的關鍵。
李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業。唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示，對‘外人’不信任。”20世紀80年代內地開放後，不少潮州老家的侄輩親友，要求來李嘉誠的公司做事，遭到他婉拒。現在雖然在長實係有他的親戚，更有他的老鄉，但他們都沒因這層關係而獲得任何照顧。而且得到他重用和提升的，大部分不是他的老鄉，其中相當一部分是外國人。
“任人唯賢，知人善任，即嚴格要求，又寬厚待人。”香港作家何文翔曾這樣評論道，“李嘉誠成功的關鍵，是他融會了中西文化的精華，采用西方先進的管理方式”。
在人才使用和管理上，李嘉誠確實高人一籌。他深知，家族式管理會將許許多多的優秀人才拒之門外。這樣的管理，也許憑創業者的傑出才華可以一世顯赫，但很難維持第二代輝煌，更難達到像怡和等一些具有先進管理製度的家族事業的百年興盛。
李嘉誠是香港的一位成功的企業家，也是世界著名企業家之一。他成功的秘訣之一就是深諳用人之道。創業之初主要靠自己，發展階段就要靠集體了，怎樣用人，用什麼人，就成為管理的關鍵。他發家的三步曲，每一步都能起用不同的人才，而沒有一味隻用元老重臣，由此才保證了企業常新，不斷發展。同時，他還能大膽起用“洋”人，謂之“洋為中用”，如“長實”副主席麥理思，英國人，劍橋大學經濟係畢業，1979年加入“長實”；“和黃”董事、總經理馬世民，也是英國人，1984年任職；此外，青州英泥的布祿嘉，以及李氏極其器重的生意夥伴、廣生行主席杜輝廉等，都是“洋人”。有人說“李氏集團高層的得力助手，幾乎清一色是洋人”。顯然，這對管理的規範化和企業化，將投資拓展到國際領域，都起了重要作用。
他的左右手還有一個顯著特點，那就是普遍都年輕。如“長實”副董事長、經理周年茂、霍建寧任職時不過30多歲，董事洪小蓮也40剛出頭，就是馬世民也剛過50歲，像這樣中外兼顧、老中青相結合的領導集體，已經成為李嘉誠“默契的內閣”，而且正是這種默契，使“長實”、“和黃”這樣一個大集團，始終保持了迅速做出決定的靈活性和一致性。這對集團的管理是何等重要啊！
李嘉誠經商語錄：
一個總司令，是一個集團軍的統帥，拿起機關槍總不會勝過機關槍手，走到炮兵隊操作大炮也不如炮兵。但作為集團軍的總司令不要管這些，隻要懂得運用戰略便可以了，所以整個組織十分重要。
3.用人之道：科學化、專業化、年輕化
美國《財富》雜誌介紹李嘉誠是“甚為重要的生意夥伴”、“靠與友人合作投資地產和貿易生意發跡”。李嘉誠自己曾說過：“我做生意一直抱定一個信念，就是不投機取巧和要以誠待人。”看一看李嘉誠的創業之路及其所作所為，恐怕誰也不能說他的成功是純係偶然。
李嘉誠由一個微賤的打工仔成為香港首富，“長江”企業由一間破舊不堪的小廠成為龐大的跨國集團公司，他的巨大成功離不開“用人之道”。企業在不同的發展階段，企業領導扮演的角色不盡相同，而企業領導下屬的輔佐人才，在不同的階段，亦不相同。
通過對李嘉誠用人觀念的研究，我們應該吸取過去的經驗教訓，以一種科學的、發展的、客觀的觀點來指導用人。我們知道，任何企業要想發展，都離不開科學的管理，更離不開科學的用人。李嘉誠的創業之路和用人之道告訴我們，要想取得事業的成功，要想使企業得到發展，關鍵是要遵循科學化、專業化、年輕化的用人準則。因為隻有科學地用人，才能使人才盡展其才，更好地發揮人才的作用，才能使企業得到健康的發展。隻有專業化，才能使企業在產品和技術上保持領先，從而在激烈的市場競爭中站穩腳跟。隻有年輕化，才能使企業有幹勁，有活力，有創造力；才能使企業後繼有人，積蓄後勁。領導者決不能故步自封，抱殘守缺，要敢於並且善於接受新思想、新觀念、新事物和新方法；要把先進的管理經驗和自身的實際相結合，大膽吸引國內外優秀的管理人才充實自己的企業，並且為他們創造良好的工作環境和發展機遇；要敢於起用年輕的人才，並且放手使用，讓他們充分發揮自己的熱情、才智和創造力。隻有這樣，才能使企業常盛、常新，不斷發展。
企業的發展因素眾多，其中總有一個關鍵的因素。在李嘉誠看來，這個因素就是人才的吸引和使用。李嘉誠多次在接受傳媒訪問時表示，企業能否吸引到足夠的人才，將是新經濟競爭勝出的關鍵。對於新經濟對傳統企業的衝擊，他則認為，企業必須更有創造力，要有“逢山開路、遇水搭橋”的精神才能成功。
在回答該如何麵對新經濟帶來的挑戰問題時，李嘉誠說，全球化不是一蹴而就，新經濟不會隻是短暫的現象，而是一個持久的方向。一個國家與民族要孕育少數精英很容易，但要提高整體素質卻非常困難，在急速發展的年代中，更要有效率地與時間競賽，不會容許有太多反複的嚐試。
有人總結說，李嘉誠的成功是因為在他周圍聚集了一大批誌同道合、才華橫溢的商界英才。在長江實業發展具有一定規模之後，李嘉誠便開始著手選拔人才和發掘人才。他打破東方家族式管理企業的傳統格局，構架了一個擁有一流專業水準和超前意識而且組織嚴密的現代化“內閣”，來配合他苦心經營起來的龐大的李氏王國。正如一家評論雜誌所稱：“李嘉誠這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方色彩，是一個成效極佳的合作模式。”
麵對瞬息萬變的環境，必須靈活應變，並積極參與新科技與資訊產業。李嘉誠認為，新經濟未來就像是“星際大戰”一樣，有傳統產業的成分，也有快速變化的科技引導，兩者的結合才能使企業走向領先的位置。企業為了發展就要籌措資金，必須利用金融市場募集資本。不過，如果企業主走錯了方向，公司上市後，沒有實際業務支持，企業泡沫化的問題自然出現。發展網絡與新經濟的事業，一定要有實質業務與具備可實現的目標。
在李嘉誠看來，企業的發展，在不同的階段，企業主扮演的角色不盡相同。而企業主下屬的輔佐人才，在不同的階段，亦不相同。在企業創立之初，企業主最希望有忠心耿耿、忠實的人才。
李嘉誠經商語錄：
隻有博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人所說的“有容乃大”的道理。
4.重用專業型人才
在企業發展的不同階段，企業主的職能是不同的，而企業主下屬的人員，在不同階段其作用亦不相同，這主要根據企業發展的狀況來定，其中有一條必不可少，就是要專業化。創業之初，忠心苦幹的左右手可以幫助富豪起家，但元老重臣並不能跟得上形勢。到了某一個階段，倘若企業家要在事業上再往前跨進一步，他便需要向外招攬人才。一方麵是為企業的發展壯大提供足夠的人才動力，另一方麵用這些各有所長的專門人才彌補元老們的不足。故此，一個企業家需要根據實際情況在不同的時間階段任用不同的人才。
創業伊始，李嘉誠選用忠心耿耿、埋頭苦幹的人才。寧損自己也不虧員工，留人先留心，使員工具有極大的積極性，從而企業也具有很強的活力。企業發展壯大後，老員工知識和業務技能就不能適應企業的發展，李嘉誠又適時任用富於開拓精神的青年專門人才。這時候，李嘉誠對公司的事務不再事必躬親了，而是將自己的工作重心轉移到了人事管理上。他用人不拘一格，不管洋人漢人，唯才是用，並且采用待人從善的管理方法。李嘉誠的得力助手中就有不少還是外籍人。收購了不少英資企業以後，他又采用“以夷製夷”的招式，利用洋人來管洋人。這樣做，一方麵管理者與被管理者彼此間易於溝通，另一方麵，在海外業務方麵，他們有血緣、語言、文化等天然優勢，事半功倍。長實在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6港元上升到90港元（相當於舊價），這和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關係。
元老重臣經驗豐富，老成持重，但拙於開拓，缺乏闖勁。而事業處於上長期，則需要勇於開拓者。企業越發展越壯大，就越需要科學管理，就越需要人才，特別是需要闖勁十足的年輕人。
青年人有一股強烈的熱情、大膽創新和力求上進的精神。他們在前進的道路上跌倒後能夠再站起來，繼續朝著自己的目標奮鬥，這正是企業發展所需要的。
李嘉誠的用人之道是一種創新，其後的事實證實了他的舉才用賢招術十分有效。
創業之初，忠心苦幹的左右手，對業主起步發家有很大的推助力，但發家之後，元老重臣們不一定都能跟得上新的形勢。隨著企業的發展壯大，原來那種單靠埋頭苦幹型人才的觀念漸漸過時了，要補充眾多青年才俊作為新鮮血液。
如果企業家要擴大事業，就必須向外招攬新的人才，這一方麵可以彌補老臣們胸襟見識上的不足，另一方麵也可以利用專門人才，推動企業進一步發展。因此，一個企業家在不同的發展階段，就需要任用不同的人才。
李嘉誠深明此理，雖然一直看重那些初期的創業夥伴，但並不一味倚賴元老重臣。
在長實管理層的後起之秀中，最引人注目的要數霍建寧。他的引人注目，並非因為他經常拋頭露麵。實際上，他從事的是幕後工作。此人擅長理財，負責長江全係的財務策劃，他處事較為低調，認為自己不是個衝鋒陷陣的幹將，而是個專業管理人士。
霍建寧畢業於香港名校香港大學，隨後赴美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長實會計主任。他利用業餘時間進修，考取了英聯邦澳洲的特許會計師資格證（憑此證可去任何英聯邦國家與地區做開業會計師）。
李嘉誠很賞識他的才學，1985年委任他為長實董事，兩年後又提升他為董事副總經理。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。
霍建寧不僅是長實係四家公司的董事，還是與長實有密切關係的公司如熊穀組（長實地產的重要建築承包商）、廣生行（李嘉誠親自挾控的商行）、愛美高（長實持有其股份）的董事。
傳媒稱霍建寧是一個“渾身充滿賺錢細胞的人。”長實全係的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策的。
這些項目，動輒涉及數十億資金，虧與盈都取決於最終決策。從李嘉誠對他如此器重和信任來看，可知盈大虧少。
霍建寧不僅是長江的智囊，而且還為李嘉誠充當“太傅”的角色，肩負著培育李氏二子李澤楷、李澤钜的職責。
從這裏看來，李嘉誠十分重視對專業管理人才的任用，將之視為事業拓展的基石。不但能夠不拘一格委以大任，而且給予其相應的收益，以增強其歸屬感。