第二，當當網有著優質的交易平台和完整的後續解決方案，可以吸引網商與當當網進行互惠互利的合作。一般來說，網商的忠誠度都不太高，但是當當網巨大的流量應該對他們有著很強大的誘惑力。而且當當網有著比較成熟的銷售體係，可以為網商提供更優質的服務；
第三，當當網能夠理解顧客的需求。幾年的B2C經驗，使當當網在和顧客打交道的過程中學習到了不少的東西，特別是對消費者的心理能夠有著比較貼切的了解。因此，隨著當當網的不斷發展，將來很有可能會進入到一個百貨市場＋自由市場的模式中。廣大的消費者能夠先收到一站式的電子商務服務，自然會得到嶄新的用戶體驗；
第四，當當網的物流配送體係已經非常完善，而且覆蓋的範圍遍布全國，因此這個經驗是完全可以由B2C領域轉移到C2C領域的。屆時，當當網將根據C2C的具體情況，對原有的配送解決方案進行一定程度的修改甚至是合理的創新。
李國慶總結的這些優勢，每一條都是很客觀很理性的。當當網經過幾年的發展，確實和當時市場上的先進入者之間沒有多大的差距。由此也可以看出，作為一個網站的領導者，李國慶具備了成功者的素質和價值觀，一旦認準了目標就毫不猶豫地去追求。
當然，挺進C2C市場也不是沒有風險的。比如淘寶，為了大批量地吸納用戶因而喊出了三年免費的口號，雖然效果顯著但是也在前期投入了幾個億，這種巨大的投資確實需要企業付出一定的代價。如果當當網在這個方麵不能對自己“狠”一點的話，也有可能會敗在這些燒錢高手的劍下。
2006年1月8日，當當網的C2C平台——當當寶正式上線運營。這個消息自然而然地吸引了業內的目光，因為在這之前當當網已經做了大量的宣傳。
對於當當寶的發展前景，當當網還是表現出了比較自信的態度。他們聲稱，依靠當當網的強大品牌影響力和流量，將會有超過5萬名商家在第一周內來到網站進行注冊，登錄的商品將會超過200萬件。到那個時候，當當寶會當之無愧地成為國內三大網上個人交易平台之一。
萬眾期待的當當寶，究竟能不能像李國慶和俞渝料想的那樣，取得巨大的成功呢？
2006年1月10日，當當網發布了一則讓人震驚的公告：
我們非常遺憾地通知您，從2006年1月10日18時開始，我們將暫停所有賣家的認證注冊，但是您仍可注冊當當寶的用戶，買賣交易將繼續進行，已經通過認證的賣家仍然可以正常營業。
這則讓很多人瞠目結舌的公告，是在當當寶僅僅上線兩天之後發布的。
到底是什麼原因，讓當當寶天折了呢？
據稱，當當網此次暫停賣家認證的原因，是因為當當寶的服務器和係統承受能力遭受到了壓力。其實，當當寶從2006年1月8日上線以來，賣家的注冊人數正如李國慶夫婦預想的那樣增長得非常快，在短短幾天之內注冊用戶就達到了5000家。不過令人感到遺憾的是，當當寶的注冊用戶雖然快速地增長，但是從用戶那裏得到的投訴也是成正比地增加。在這種情況之下，當當寶的係統和服務器的壓力也越來越大了。
2006年4月，當當網的聯合總裁俞渝向外界正式宣布當當寶暫停服務，她表示，盡管做出這樣的決定很痛心，但是出於某種原因也是不得已而為之。
具體解釋，俞渝指出在當當寶試行幾天之後，遇到了一係列未曾預料到的問題。這些問題主要是在當當寶上出現了很多違規的商品以及四道販子，同時還有一部分商家把定價定得很高，明顯地違背了當當網的低價原則。基於這種情況，當當寶隻能被暫停。
當當寶遇到這樣的情況，應該是在李國慶和俞渝預料之中的，因此，造成當當寶身陷窘境的原因，可能就是執行力的問題。也就說，C2C的某些處理細節，在前期調研的時候可以被預料，可是一旦進入到實質性的操作階段之後，這些細節問題就變得非常棘手了，沒有直接經驗的當當寶自然就會顯得手忙腳亂。在2005年底的時候，當當網曾經提出，除了原有的圖書和音像業務之外，2006年當當網的戰略重點還是要集中在C2C市場，結果一過年，當當網籌備已久的挺進C2C的計劃卻以失敗告終了。
當當寶夭折了，很多業內人士認為，一個醞釀了這麼長時間的重大項目在上線幾天就主動放棄，不是有些太兒戲了嗎？而且，這跟一向精明果敢的李國慶夫婦的行事風格也相差太大了啊。
事實證明，李國慶和俞渝下決心涉足C2C市場本身沒有錯，甚至是值得肯定的。但是可能有一點內容被他們忽視了，那就是盡管C2C和B2C同屬於電子商務，然而細細地比較之下還是存在著很大的差別。
C2C的複雜性在於，它不是自己做生意，而是幫助數以百萬計的賣家和更多的買家做生意。而且，隻要開展C2C業務，支付手段也好，物流係統也好，不僅要在網站內部使用，還要開放給數量極為龐大的賣家。不言而喻，這種電子商務的運營複雜程度是很高的。因此，盡管當當網有著強大的B2C平台和相應的管理經驗，可是C2C和B2C的確在運營方式上存在著本質的不同。同時，當當網過度信任和依賴在B2C市場積累的經驗和認識。凡此種種，最終導致了當當網這一次“戰略擴張”的失敗。