5.及時反饋，獎懲適宜
在目標管理的過程時，經理還有一項重要工作，就是將團隊成員的工作進展情況不斷反饋給個人。
正式的反饋需要定期召開團隊會議，與團隊成員共同討論目標的完成情況。當出現大問題時，還要進行專門研討。非正式反饋可隨時進行，如開展走動管理；聽業務員電話錄音；同業務員聊天，了解他們對工作進展的看法等。每天還要將業務員的業績情況排序後公布出來，反饋到每個人。要與那些偏離計劃“軌道”的業務員及時溝通，找出問題，尋找對策。對表現優秀的業務員，則采取“無為而治”的方式。業務員也可以分析自己的目標追蹤表，找出工作中的問題，及時進行自我調整或爭取經理的支持。上下級之間通過這種方式雙向互動，有效排除了業務員對績效考核常有的對立情緒。實際工作中往往有突發情況，這要求業務員在突發事件處理完畢後，及時將信息反饋給經理，以便經理迅速發現問題、防患於未然。
《孫子兵法》雲：“將能而君不禦者，勝。”在目標實施階段，經理的監督控製應堅持“重結果更甚於手段”的原則，明確責任，充分授權。不再幹涉業務員的工作細節，給他們更大的施展空間，激發他們的工作熱情。
還應該在團隊內部建立一種敢於挑戰、勇於拚搏、追求卓越的文化氛圍，從文化氛圍上保證目標的實施。
還可在公司的配合和支持下，采取以精神獎勵為主的鼓勵方式。如：公司每期評出“金牌電話業務員”、“優秀電話業務員”並張榜公布，在內部刊物上宣傳。在評比時，要堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓更多的人有機會上榜。另外，要著重獎勵那些表現出色、進步顯著的業務員，以鼓舞團隊的士氣。
為形成互幫互助的團隊氛圍，增強團隊的凝聚力，還可舉行“最熱心”業務員的評比活動。每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然後按積分情況評出“最熱心”業務員，給予一定的精神和物質獎勵。
經理可請求公司將這些舉措製度化，將表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對業務員的積極引導力量。
最後，有必要硬性淘汰一些不合格的業務員。很多團隊采用末位淘汰製，在團隊中形成競爭的氛圍。這種方式有利於調動業務員的積極性和主動性，使其不斷努力，提高自身的工作績效，進而提高團隊的效益。但末位淘汰製是把雙刃劍，太過激了，會挫傷業務員的積極性，降低他們的滿意度和團隊凝聚力。為此，經理可將連續三期排名最末的業務員撤離崗位，之後對其培訓，幫助他們早日找到合適的崗位。
總之，要創造積極自主的工作氛圍，讓人人都參與整個目標管理的各環節，提升業務員的滿意度，激發他們的最大潛能。在個人業績顯著提高的同時，團隊的業績也得到大幅度提高，從而將獲得1＋1＞2的協同效應。
目標管理常見問題分析
在目標管理過程中，無論之前的溝通如何到位，計劃如何完美，都會遇到一些意想不到的問題，如公司策略調整、業務員執行不力等。如果不能及時解決這些問題，可能導致全盤皆輸；如果妥善應對，則會收效如初。
目標過高
故事
1993年，史玉柱的巨人集團已經是中國最著名的企業之一。這年末，史玉柱決定建造巨人大廈，目標是當時全國最高的大廈。
這是史玉柱的第一個重大錯誤決策。當時，他根本沒有實力蓋這座大廈，這是個人狂熱的典型之作。更讓人不可思議的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱從未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。巨人大廈抽幹了巨人產業的血。史玉柱把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈上，結果使給企業帶來大部分利潤的生物工程一度停產，資金補給線被迫中斷。
1996年11月後，史玉柱開始控製從巨人產業流向巨人大廈的每一分錢，一刀斬下，使巨人大廈與巨人產業完全斷絕關係，但為時已晚。