初戰告捷之後，布茨在邁阿密用了一個別開生麵的推銷方法——在邁阿密遊泳池和海灘附近，布茨雇傭了一些妙齡女郎和救生員，用60秒相機拍攝事先安排好的、有驚無險的救生員搶救女郎的鏡頭送給大家。不到幾個星期，邁阿密商店裏的蘭德相機就被搶購一空，而且由於來邁阿密度假的都是來自美國各地的有錢人，他們度完假返回各地之後，無形中就成了蘭德相機的宣傳員。
推銷活動從一個城市移到另一個城市，銷售高潮也從一個城市漫延到另一個城市。在1949年，蘭德相機銷售額高達668萬美元，其中500萬美元來自新相機和軟片。
60秒照相術獲得極大成功，但蘭德並不滿足於此，他一再要求他的設計人員設計一種又輕又方便的照相機，使1億美國人攜帶蘭德相機，就像身上的皮夾、腕上的手表一樣普遍、輕便。
拍立得之所以能成為世界上幾大相機公司之一，就像蘭德所說的還在於“尊重每一個員工的尊嚴，充分發揮每一個人的專長，將優秀人才和資金技術、市場組合到一起，生產出人們從沒想到過的新型實用產品”。
蘭德具有卓越的組織能力，並能充分調動周圍同事的積極性和創造力，使他能在不同的創業時期吸收各種人才並竭盡全力為其服務。如懂專利法的布朗、擅長推銷的布茨、技術開發能力極強的摩絲小姐等等，一些優秀的人才自願地彙集到蘭德的周圍，成為拍立得公司的中流砥柱。
蘭德尊重員工，以身作則，以自己的實際行動帶動員工的創造性。在遇到挫折時，不急躁、不氣餒，而是鼓勵大夥一起鑽研，最終研製成功了拍立得相機。
拍立得的成功就是蘭德的成功，他為現代企業家在與人合作方麵，樹立了很好的榜樣。
“群策群力”
優秀的企業重視每一位員工的意見，這種做法實質上是在執行“群策群力”這一革命性的管理理念。“群策群力”是疏通內部意見的程序，其宗旨是：通過集體住宿訓練這一形式，讓包括最高經營者在內的全體職工，在最短的時間內提出各自的困難，能夠用最有效的方式集思廣益，尋求共同的解決辦法。最終的目的是讓各部門的各級成員都能直接參與確定公司目標、決策及成果，同時激發員工的工作熱情，做到真正的心思坦率。
這種活動貌似平常，卻體現著公司內部經營戰略的精神，我們視它為公司“管理革命的象征”。
員工的激情
最先提出這種想法並果斷實行這種管理理念的是美國通用電氣的總裁韋爾奇。據說，“群策群力”的想法是1988年在一架直升飛機上產生的。登機前，在通用管理發展學院的大課堂裏，韋爾奇總裁剛剛結束了與正在接受培訓的通用電氣的高層管理人員之間的激烈辯論。“我們要找出頭緒，把這種做法用在我們的商業領域。”正當韋爾奇先生苦思冥想之際，“群策群力”閃進了他的思緒之中。韋爾奇興致勃勃地對鮑曼說出他的想法。一周後，鮑曼通過管理學院的院長製訂出了計劃。
這種管理方式始於1989年3月，一時間，像爆米花一樣在通用電氣公司的許多部門得到貫徹。
群策群力的作用發揮得非常出色，最能體現這一巨大作用的例子是“博克牌”洗衣機的誕生。通用電氣公司的家電部有很多部門，有一個是專門生產洗衣機的工廠。這個工廠始建於1956年，建廠以後的30多年間，經營得非常不好，因為生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家企業。在當時，公司的這一決定似乎無可非議。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這麼多工人怎麼辦？請給我一個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告。韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給他7000萬美元用以對企業進行技術改造，最終博克獲得了成功。