這有力地證明了群策群力的功用性，“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了職工的工作熱情。
1987年，通用電氣公司製造了一台燃燒室噴氣發動機上的關鍵部件，需要30周，通過開展“群策群力”活動，1991年初，這一產品生產周期縮短到8周，如今隻需4周。負責製造加工燃燒室的員工們還在商討10天內完成任務的可能性。
通用公司定期召開一個為期兩天的研討會，地點設在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40—100名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經理擬定一個大體的活動日程，然後便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5—7個小組，每組由一名會議協調員帶領，每組選定一個議題，然後開始了為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每組代表的發言。在聽完建議後，這位經理隻能做三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司經理回憶說：“雖然隻進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。麵對著108條不同的提議，我要極迅速地做出答複，是或不是，不能有半點含糊。”
“群策群力”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動。事實上，“群策群力”討論會應該成為任何一個公司的一種日常性活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員還可以從職工擴大到顧客、用戶和供應商，因為任何一種理念都需要不斷地完善和更新。
“城鎮會議”
“群策群力”活動可以把本來毫不相幹的人們聚集到一起，包括計時工人、白領階層、經理，甚至於工會領袖。他們平時在工作中很少有機會接觸，“群策群力”活動卻可以給他們提供相互交談、暢所欲言的機會，從而使他們通過這種活動進行相互交談並最終達成相互信任。許多公司通常會有許多令人厭惡的各種官僚主義，具體表現形式有：一項小小的申請需要10個人簽字，具體實施一項工作總要做許多毫無意義的案頭工作，多餘的工作慣例以及不切實際的盲目自大等。很長一段時間這些東西絕大部分不會被當場廢除或改良，而總是“再研究研究”。而現在，“群策群力”活動徹底把這些令人厭惡、困擾著員工的東西扔進了垃圾桶。
在這種工作氛圍中，員工們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發。在聽取員工想法的過程中，以前高高在上的領導者驚訝於員工們被激發出來的超常的智慧，並為自己從前的某些想法感到羞愧。而以前隻知道貢獻自己勞動力和時間的員工們更是為他們自己的奇思妙想欣喜若狂，他們由衷地感激給予他們機會的老板並更加賣力地為老板工作，最終每個人都清楚地意識到，越是接近於具體工作的人，對存的問題就越是看得透徹。
公司舉行一年一度的碰頭會，總裁向到會的每一位高級總經理宣布新的規劃十分必要，群策群力管理方式的提出，會使碰頭會大放異彩，隨後聘請高級顧問和商學院的教授協助實施，而且強製執行。群策群力這一管理方式的基本含義是：舉行各階層職員參加的討論會。
在會上，與會者要做三件事：第一，動腦筋想辦法；第二，取消各自崗位上不必要的環節或程序；第三，共同解決出現的問題。先期的群策群力討論會主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表意見，後來逐漸上升為一種管理理念。
討論會應遵循同一模式，這種模式形式上很像“城鎮會議”。執行部門從不同階層、不同崗位抽出40一100人到會議中心或某一賓館，會議為期3天。為了減少不必要的會議、形式、請示等表麵工作，先由上司簡要提出議程安排，然後上司便可先行離去。
在一名外聘助手的協助下，與會者分成5—6個小組，分別對某個議題進行討論。磨刀不誤砍柴工，小組討論必須進行一天半，通過列舉各種弊端，最終討論出最後的解決方案。同時，也是在為第三天的議程草擬報告。