會議的第三天尤為重要，隻要你的方案一經提出，哪怕你是最不起眼的配角也將是全場的明星，它賦予“群策群力”這一管理模式以真正的生命力。對前麵議題一無所知的上司回到會場，在前排就座，他會認真傾聽每一組員工的方案，並邀請資深的頭麵人物來旁聽。小組發言人逐一彙報，詳盡完備地提出小組的建議和主張並認真分析這種方案的合理性與可行性，完全不必擔心上司會沒有時間，因為此時此刻，他完全明白什麼是最重要的。按規定，這位上司可做出三種答複：一、當場拍板。這足以說明你的確很聰明，你的努力沒有白費。二、否決。即使如此，你也無需灰心，你必須認真傾聽別人的意見，然後反思確信一下自己的問題在哪，也或許你應該堅持。三、要求提供更多的情況，但須在固定日期內答複該小組。
“群策群力”的大部分理論基礎包含著諸如工人的參與、信任感和下放權力等平凡甚至有些陳舊的觀念。然而，正是這種看似平凡的管理理念，提高了公司應該且必須被提高的部分。它拆除了“藍領”和“白領”的界限，不同崗位、不同階層的職員集中到一起，針對某些問題進行研究並及時提出建議和要求，同時當場確定實施意見。這樣的管理方式，不僅能減少大量中間環節，還迅速提高了行政效率。這使得一些看似棘手的問題，處理起來十分輕鬆。
穩定員工的心
一個企業在發展過程中不可能一帆風順，有時甚至會瀕臨絕境。在這種情況下，企業就更需要內部員工的支持與幫助。如果企業員工能夠信心十足，企業就可能闖過難關；而一旦員工對企業失去信心，那企業就無異於雪上加霜，會加速團體的崩潰。那麼一個團體如何才能使自己的成員軍心穩定，並一心一意地與團體的命運牢固地拴在一起呢？根本出路在於穩住員工的心，為員工提供可靠的保障，讓員工有安全感。1919年，日本的經濟正處於短暫的繁榮時期，就業機會比較多，勞工的流動甚為頻繁。今日還在此處上班，明天就可能流向另一家企業，這給勞工的使用者造成了一定的心理壓力。鬆下回憶當時的情景時說：“每天早晨，我都擔心昨天的人今天還能否來上班，不禁走到門口，東張西望，佇足等候。看到自己心裏想的工人來上班，心裏便如石落地，高興地和他們一起工作。隨著人員流動的增加，以及社會形勢的影響，企業情況變得複雜起來。”
第一次世界大戰結束以後，短暫的經濟繁榮很快就過去了，隨之而來的是蕭條和不景氣。
與上述情形相反，此時的勞工再不那麼難以找到了，但失業率的上升並未使這些人安份多少，反倒使他們變得偏激、易衝動，勞工運動此起彼伏。
對鬆下電器製作所來說，規模日益擴大，1918年底雇用近20人，1919年中已達27人之多。雖說工源不乏，但鬆下還是感到有必要慎重地對待勞工問題，應想出一套行之有效的辦法來，形成長期穩定的製度。
“步一會”
基於以上考慮，鬆下建立了內部勞工組織——“步一會”。
這是一種新的企業用工製度的改革。鬆下組織“步一會”，目的是團結全體員工，使所有員工團結一致，親愛友好，共同推進工廠生產和銷售的繁榮，提高大家的生活水平。也就是說，這個組織雖然有些近似於工會，卻不是一個偏向於某一方的、激進的組織，而是一個充滿和善、親睦的事業和情感的集體。鬆下認為：大家有緣到鬆下電器來工作，我希望這些員工都能提高生活水平，過上幸福美滿的生活。這是一個企業經營者應該抱定的信念，也是神聖的責任。至於處理各項事務和具體業務，最要緊的則是大家同心同德，親密無間，互相幫助，彼此合作。從這樣的認識出發，為了區別於勞工運動組織，鬆下為這個組織取了一個獨特的名稱。