由於分公司門麵位置不錯，自身零售業務也錦上添花，不大的門店裏常常人頭攢動，生意格外興隆。開張第一個月，上海分公司零售額就突破了30萬元，當地批發業務也超過100萬元。捷報傳來，李東生心裏一直緊繃著的弦終於放鬆下來。上海分公司試點成功，為全國銷售網絡的建設樹立了一個標杆，這種前店後倉的分公司結構後來也成為各地分公司的樣板。
上海市場的啟動，同時也影響和帶動了周邊地區的銷售，上海分公司逐步將業務擴展到周邊城市，對周圍地區的客戶，也能送貨後直接用支票結算，既快捷又安全。中國有一句老話叫“跑得了和尚跑不了廟”，大家麵對麵做生意，以往的那種互相猜疑和不信任也不存在了，生意做起來就更踏實。隨著業務的發展，沈大偉“香港上海人”的風格也得到上海商圈的認同。業績上去了，收入也增加了，他自己也更有成就感，信心十足地幹了下去。
沈大偉接任上海分公司總經理後，積極探索新的業務模式。雖然門店的批發和零售業務都做得不錯，但是沈大偉並不滿足於現狀。在對上海各大商場的電器專櫃進行調研後，沈大偉發現商場裏的營業員都是商場的員工，而且一個電器櫃組的營業員同時要銷售多個品牌的商品，由於拿著單位的固定工資，賣多賣少都一樣，所以她們對銷售根本沒什麼熱情，聽到顧客說需要什麼，才簡單介紹一下。這種情況下，企業的產品進了商場後，根本不知道會有多少顧客選擇自己的商品，也難以確定自己的產品到底賣出去了多少。廠家和終端信息不對稱的結果是：一方麵，銷量上不去，貨物大量積壓；另一方麵，存在很大的資金風險。看出這種銷售模式存在的弊端後，沈大偉決定向傳統的銷售模式發起挑戰。他想出了一個向商場派駐自己的促銷員的辦法。於是，他組織招聘了一批因單位效益不好而下崗的紡織女工，對她們進行業務培訓，分派到各大商場，推銷TCL的產品。
往商場派駐導購員，這在今天看來十分普通。但是在當時卻遭遇了商場的強烈抵觸：“你們為什麼要來搶我們員工的飯碗呢？”
在多次溝通交涉之後，商場終於同意TCL上海分公司嚐試性地推行這一嶄新的營銷模式。當TCL第一批促銷員被派駐到“五交化”公司，中國市場營銷史上前所未有的一幕出現了。不久之後，TCL的促銷員又進入了上海第一百貨公司。
TCL這一嶄新的營銷模式的效果很快便立竿見影：品牌知名度和美譽度顯著提高、銷售額直線增長、資金回籠加快……與此同時，其派駐商場的經營業績也有所提升，真正實現了共贏。
李東生對上海分公司的成功實踐給予了很高的評價，並要求全國其他分公司迅速進行複製。不久，向商場派駐促銷員的模式也在整個中國家電行業推廣開來。
此後，沈大偉還相繼推出了一係列創新舉措，譬如，率先提出“保修三年”的口號，率先推出售後上門服務等。在不斷創新中，沈大偉的職業道路也越走越寬，1998年他成為TCL第一位大區總監。他總是意味深長地說：“一個人要在TCL有所發展，就一定要創新。沒有新突破，就沒有新發展。”
先人一步的全國布局
上海分公司正常運轉了大半年後，李東生決定在全國範圍內推廣這個經驗，全國布局終於開始了。第二家分公司確定在東北，黃萬全奔赴哈爾濱。
黃萬全是廣東惠州人，1989年研究生畢業於浙江大學半導體物理係。李東生招攬他加入公司時，原打算投資一個半導體項目，後來項目沒上，黃就留在了通力電子搞技術。但黃萬全並不滿足於隻做一個技術員，因此當他看到TCL要做營銷網絡時，主動請纓到東北打天下。1992年，他帶著加入公司不久的東北姑娘崔爽，到哈爾濱籌建分公司。黃萬全個性比較斯文，可在東北做業務必須先能和客戶喝好酒，他酒量不大，又不善於與人套近乎，經常被弄得很狼狽。幸好崔爽酒量大，人又豪氣，幫他解了不少圍。哈爾濱離總公司很遠，各項支持工作時常延誤，區域文化差異也較大，打開局麵非常不易。