但要做彩電業務，首先要解決生產許可證問題。自1978年從國外引進第一條彩電生產線開始，中國的彩電產業進入飛速發展期。短短數年，全國共引進大大小小的彩電生產線100多條。北京、熊貓、金星、牡丹、飛躍、凱歌、長虹等都是20世紀80年代紅極一時的國產名牌，外資企業在國內也大都設有工廠，所以1991年後，國家就不再審批新的國內彩電項目了（產品全部外銷的來料加工廠不受限製）。沒有生產許可證就無法經營國內彩電業務。李東生就提出通過與國內彩電廠互利合作的方式將業務開展起來。
李東生和蔣誌基開始聯手進入國內彩電產業。香港長城電子的彩電成本低、性能好、有競爭優勢，而TCL能夠解決顯像管和電子零件進口問題，有國內經營和銷售能力，雙方聯袂，優勢互補，基於長城電子以出口彩電為基礎，與之合作設計出來的彩電產品符合國內彩電標準，競爭優勢明顯，TCL決定首先以ODM（原始設計製造商）的方式為國內彩電廠商生產有競爭力的彩電產品。經過多輪洽談，TCL先後為牡丹、熊貓和北京貼牌生產彩電產品，迅速打開業務局麵。業務做開後，李東生進一步和這些公司商議，有償租用它們的生產許可證，自己生產和在國內銷售“TCL”品牌的彩電。
當時國內彩電普及率不高，城市市場不到50%，農村市場隻有15%，而且大都是21英寸以下的產品。大屏幕彩電市場剛起步，基本被外資品牌壟斷，而且價格很高。
經過市場調研，李東生下了一個大膽的判斷：未來國內大屏幕彩電的增長將高於普通彩電，利潤也高於普通彩電。而國內彩電企業當時大都不具備大屏幕彩電的生產技術能力。
所以李東生決定讓TCL品牌的彩電業務先從大屏幕彩電切入。1993年，第一台TCL28英寸大屏幕彩電下線，這個寄托了TCL團隊希望的產品一炮打響，首批一萬台產品很快被客戶搶購一空，生產計劃連續增加，銷售勢頭很好。產品種類也擴大到21英寸、25英寸、29英寸和34英寸四種，市場銷量快速提高。初戰告捷，給新組建的TCL電子集團上下很大的激勵。
小馬拉大車
TCL彩電項目迅速取得突破的主要原因有以下幾點：
一是戰略上判斷正確。事實證明，當初李東生對進入大屏幕彩電的三點分析判斷是完全符合市場和產業實際情況的。這個項目決策把握了國內彩電市場轉型的機遇，取得了很好的經營績效。
二是靈活有效的業務模式，發揮和蔣誌基合作的優勢，用ODM的方式迅速切入市場。李東生沒有按傳統的做法，先向政府申請彩電生產許可證，而是利用國內產業政策的空隙，以代工方式先將產品銷路打開，再尋機推廣自己的品牌。在TCL 28英寸大屏幕彩電投產之前，TCL已經為多家國內彩電企業貼牌生產了大量的21英寸彩電，特別是替當時國內彩電老大熊貓代工生產，積累了大量富有價值的符合國內標準的產品技術和生產能力，並積累了資金。
三是國內彩電業務推廣和國內營銷網絡擴張良性互動。通過音響業務建立起來的TCL家電全國營銷網絡在啟動彩電國內業務推廣中發揮了關鍵的作用，覆蓋主要省會城市的營銷網絡將彩電產品迅速推向各大商場。同時，彩電業務的快速成長又加快了家電營銷網絡的擴展和完善。音響市場總量不大，難以支撐家電營銷網絡的規模；增加彩電產品，銷售額大增，營銷網絡也得以快速擴張。至1995年年底，TCL已經在所有省會城市建立了分公司，在各省主要的地、市建立了經營部，有員工6 000多人，成為當時國內家電企業中自營銷售網絡最有規模和競爭力的。彩電業務和營銷網絡互動發展，獲得最佳效果。
TCL彩電業務的成功還有另外一個重要因素就是在產品技術上的創新。
20世紀90年代初期，大屏幕彩電（定義為25英寸及以上）剛進入中國市場，主要為外資品牌壟斷；鬆下的“畫王”，東芝的“火箭炮”和索尼的“低音炮”都是當時備受市場追逐的大屏幕彩電。這些產品設計新穎、性能優越，但線路設計複雜，成本和售價也非常高。由於當時市場購買力較低，國內大屏幕彩電市場份額增長較慢。
在作了詳細的市場和產業調研後，特別是對幾個日本名牌產品拆解分析後，TCL彩電決定采用香港長城電子外銷機型的單芯片方案開發國內產品。該方案技術的特點是線路結構簡單、可靠性高，性能指標能達到客戶要求，成本也很有競爭力。TCL按照國內的彩電標準，進行了優化設計，在符合質量性能標準的基礎上，以用戶實際感知為標杆簡化了一些功能，加強了另一部分功能。例如，日本產品設計要用三個芯片，成本很高，產品設計大都使用色彩補償電路，但實際上該指標隻能在特殊信號圖像上才能看到差異，用戶實際觀看電視節目時沒有什麼差別。當時國內企業大都購買日本企業的設計方案，成本居高不下，而單芯片方案就優化了彩電功能設計，大幅降低了成本。同時，根據國內市場的特點，TCL在設計中額外加入了寬電壓設計，並提高接收靈敏度。因為當時國內電網落後，大部分地區電壓不穩定，電視廣播信號也不好（當時還沒有有線電視服務）。TCL產品投放市場後，由於性價比優，質量性能可靠，大受消費者歡迎。