20世紀90年代初期，國內企業的市場營銷觀念很是落後，準確地講，是大多企業都還沒有市場營銷的概念。當時很多企業設有供銷科，負責采購和銷售，被稱為供銷科長和“供銷員”。張濟時就是搞“供銷”出身的。在計劃經濟時代，家電企業會按照國家生產計劃將產品賣給各地的“五交化”公司和大百貨商店，各地的“五交化”公司再將產品批發給縣級零售店。企業隻要將產品按照質量和時間做出來，銷售就完成了。
隨著改革開放的深入，家電產業已經從計劃管理轉變為國家計劃指導，以市場競爭機製為主。這種經濟體製的轉變對企業經營的影響是巨大的，特別是國家定點的國有企業，它們雖然還能得到國家分配的顯像管和進口電子零件，但產品銷售需要企業自己找銷路以獲得資金和收益。這種經營方式就是市場經濟的基礎，它要求企業能夠經營業務而不是隻做製造者，不但要管理好工廠，還要管理好市場和客戶，服務好顧客。很多企業一時難以適應這種轉變，特別是在市場供過於求的彩電產業，牡丹、紅梅、黃河、天山等一批老牌的國內彩電企業經營均陷入困境，其主要原因不但是技術和生產落後，更是業務經營和產品銷售能力不強。
TCL本身就是市場經濟的產物，沒有任何計劃經濟的痕跡，也得不到任何計劃經濟的資源優勢，一切要靠自己爭取和創造。李鴻忠常說，這種在市場競爭中打拚出來的能力是TCL最大的優勢。確實，TCL的錄音磁帶和電話機都不是國家定點產品，是TCL人憑著自己的努力打出了一片天地。而到了TCL音響和彩電時市場情況又發生了變化，市場需求由整體短缺的賣方市場，變為大部分產品供過於求、過度競爭的買方市場。在這個階段，要為一個新產品打開銷路就更有挑戰了。
TCL的營銷網絡基礎是從音響產品銷售建立起來的，當時組建銷售網絡的方式還很傳統，由李東生親自選好一個區域銷售負責人，將其派到其所熟悉的地區籌建銷售機構，招聘隊伍，建立營銷網絡，培養客戶基礎。總部並沒有具體的規劃和指導，也沒有確定的經營目標和戰略，全靠這些“軍區司令”自己發揮，最多是可以借鑒一下先行的其他分公司的經驗和做法。趙忠堯、石碧光都是這樣打出來的。趙忠堯是陝西人，被派回組建西安分公司；石碧光是四川人，就被派回組建成都分公司；杭州分公司總經理和北京分公司總經理，李東生則親自麵試分別聘用了當地的一個客戶。顯然，這種業務模式是建立在分公司負責人的能力、素質和良好的客戶關係建立及維護的基礎上，依靠關係進行營銷，並沒有清晰的產品及品牌定位，沒有市場調研和業務推廣策略，銷售計劃和預算也無法準確製定，大家隻能跟著感覺走。
作為銷售公司的負責人，楊利清楚地記得李東生第一次和大家做彩電銷售規劃時的情形。在上海的虹橋賓館，李東生對大家說要做彩電銷售，讓大家報年度銷售計劃。由於之前沒做過彩電，時間也隻有半年多，楊利保守地報了6萬台。蔣誌基覺得少了一點，李東生就又增加了2萬台任務。但在實際執行時，市場反響很好，當年銷量就達到了20萬台。但各地分公司差異很大，銷售好的分公司一再追加補貨，而銷售不好的分公司卻有大量產品積壓。同時一些分公司的壞賬風險加大，財務數據失真。
在推廣彩電業務時，李東生感到這種營銷方式風險很大，將一個區域的業務成敗係於分公司總經理的能力和品行上，過多依靠客戶關係和信譽，這當中任何一項出了問題，對業務都有很大的影響。趙忠堯、石碧光是成功的案例，但也有不少失敗的。每一次失敗換分公司總經理，都會帶來很大的損失。李東生在考慮要探索新的營銷模式和完善營銷網絡管理機製。