鄭州分公司的表現令李東生十分滿意，不過李東生似乎並不滿足於眼前的利潤，1996年的“長城電子事件”已經讓李東生充分意識到，單純靠營銷並不能一直保持競爭優勢。如果能在河南擁有自己的生產基地，既可以提高TCL彩電的總體產能，為逐鹿中原增加砝碼，也能節省大筆的運輸成本，如此一來，TCL彩電在河南市場的競爭力將顯著提升。
回顧TCL發展中的重要節點，不得不承認，李東生有時的確是個運氣不錯的人。就在他籌劃河南基地之時，河南當地的彩電製造商美樂拋來了橄欖枝。
河南美樂電視機廠（國營706廠）是一家位於河南新鄉的老牌彩電企業，隸屬於美樂集團。美樂集團原是電子工業部部屬企業，軍轉民後上了兩條彩電生產線。美樂彩電主要麵向農村市場，產品在中原、東北、華北的農村市場擁有良好的基礎，工廠的技術力量和基本硬件也有一定優勢，而且擁有完整的銷售體係，情況最好時，年銷售額近7億元，利潤1 300萬元。然而，20世紀90年代中期之後，在國際品牌大舉進犯和國產品牌相互廝殺的雙重擠壓下，美樂彩電每況愈下。1997年，美樂因一起電視機故障處理不慎，被中央電視台的“3·15晚會”曝光。元氣大傷的美樂銷量驟降，已經到了生死存亡的危險境地。
美樂的沒落立刻引來眾多覬覦中原市場的競爭者。這些企業大多抱著“趁火打劫”的心態，不是報價過低，就是條件太苛刻。在一次次鉤心鬥角的洽談之後，美樂將希望寄托在了進入河南市場相對較晚的TCL身上。
接到美樂有意合作的消息後，李東生大為驚喜。在進行具體合作談判前，深諳合作共贏之道的李東生為談判小組製定了兩大原則：一，不要讓對方有被“乘人之危”之感；二，可以采用雙品牌策略。
有了這樣的合作基礎，雙方經過短暫的談判後，於1997年6月21日正式簽約。美樂彩電資產作價5 500萬元，占新成立的“河南TCL–美樂電子有限公司（以下簡稱T–美）”48%的股份，TCL注資6 000萬元現金，占52%的股份並控股。
TCL成功並購美樂讓競爭對手既羨慕又妒忌，媒體則推波助瀾地將此次並購形容為“開創了國企‘強強聯合，互創雙贏’的經典模式”。
不過，在此前已經有並購經驗的TCL看來，簽約成功僅僅是開始，並購雙方如何進行有效磨合，從而達到1加1大於2的並購目的才是關鍵。美樂經營狀況不善，內部存在的一些問題不容回避，倘若不能及時解決這些問題，完成對美樂的再造，TCL的並購計劃將功虧一簣。
“事為先，人為重。”盡管TCL留用了原美樂的彩電業務的幹部和工人，但是“T–美”畢竟是以TCL為主導的企業，由TCL的人來主持重組理所當然。派誰去？李東生斟酌再三，最終選定了史萬文。
1989年就加入TCL的史萬文，是四川綿陽人，畢業於華南理工大學，是李東生的同門師弟，現為TCL集團高級副總裁，掌管著係統科技事業本部。
不過，回憶自己最初在TCL的角色，史萬文說自己“就像一塊磚，哪裏需要往哪搬”。忙忙碌碌，但前景似乎並不樂觀，他甚至有過離開TCL出去創業的打算。1996年的某一天，在惠州大學舉行的一次TCL銷售會議上，史萬文聽到李東生講了這樣一段話：“在這個世界上做老板的人畢竟是少數，而且是少之又少，其實就是領袖人物。大多數人的成功都是依附於一個群體，在群體中間尋找到自己最佳的個人定位，從而在這個定位上最大限度地發揮個人的能動性，那你也就能成功了。如果有一天在這個行業中間，大家都能認可你、了解你，或者都知道你，你其實就已經很成功了。這就是說你自己努力成為產業的專家和行家也是一條成功的路徑，未必一定是去做老板。”
很多年後，史萬文依然認為這段話對自己影響很大，甚至改變了自己的人生軌跡。史萬文自此樹立了自己的人生目標：成為最優秀的職業經理人。