檢驗創新的並不是它的新奇、它的科學內容或是它的小聰明，而是它在市場中的成功與否。
——彼得·德魯克
1996年開始時是李東生的“苦命”之年。
這一年，先是有蔣誌基意外辭世，長城電子股權有可能被黃仕靈攔截，生產基地可能旁落，後又有長虹彩電發起價格戰，可謂兩端受製。之後雖然得以牽手陸氏，死裏逃生，但李東生本人卻大病一場。
但這一年又是李東生否極泰來、大展宏圖的一年。
這一年，並購陸氏整合順利，TCL在當年國內彩電價格大戰中連削帶打，取得不俗的業績。新的生產基地加快建設，業務勢頭強勁。
年底李東生也正式接任TCL集團的董事長、總經理和黨委書記。
在20世紀90年代的中後期，中國企業開始學習西方的公司治理結構，嚐試建立現代企業製度，TCL也不例外。在這個時期，李東生從經營和管理的角度進行了深入而有益的探索，從而為TCL的發展尋找方向。
李東生的管理思想也從此時逐漸成形。在這一年，李東生通過係統研究一些西方管理學的經典著作，對如何解決影響企業未來發展的短板作了更多的思考。那時候，李東生已經意識到，TCL若要百尺竿頭更進一步，完善企業治理結構應是下一段的重點，所以推進企業體製改革就成為李東生接掌帥印之後的最重要的工作。
李東生後來回憶說：“那個時候，想得比較多的是，董事長要對企業的發展承擔主要的責任，企業到底應該怎麼辦？”
有驚無險接帥印
在中國企業史上，尤其是國有企業中，企業領導者的交接，一直是個很敏感而且帶政治色彩的問題。 很多企業因為接班人問題造成企業內耗，使企業陷入混亂和無序，從而影響了企業的發展，嚴重的甚至造成企業的衰落。TCL集團在1996年年底新老班子交替時，也因種種原因橫生了不少枝節。
在集團分拆之後，張濟時放手讓李東生經營TCL電子集團，他自己管理通訊集團和雲天集團；分拆幾年後，電子集團的規模及贏利能力都超過了通訊集團，按照當初“賽馬”的規則，張濟時退休後李東生接班應是順理成章的。已屆退休年齡的張濟時主動來敲自己的門，李東生多少有些詫異。更讓他詫異的是，張濟時提出了一個讓他很為難的建議：張濟時提出支持李東生擔任TCL集團的總經理，但他自己希望留任TCL集團董事長的位置上再幹兩三年，也就是說，張濟時希望延期退休。
對於張濟時，李東生的感情極其複雜，有感激，有欽佩，也有惆悵。
李東生對張濟時是心存感激的。在李東生的很多次重要的人生轉折點上，張濟時都給予過李東生機會。最開始做磁帶工廠的時候，是張濟時起用了李東生；李東生接替鄭傳烈外派香港做業務，當上TCL通訊首任總經理，是張濟時力薦的結果。惠州市電子通訊工業總公司重組時也是張濟時力邀李東生回歸擔任TCL第一副總。
李東生對張濟時是很欽佩的，經常說張濟時是他的商業啟蒙老師，這話確實發自肺腑。在如何銷售電話機、維持大客戶關係的能力上，張濟時教會了李東生很多東西。TCL品牌是在電話機產品業務上樹立起來的，TCL通訊設備股份有限公司在1993年A股市場上市，奠定了企業在產業市場的地位；是張濟時創立了TCL通訊和成就了TCL品牌。
對於這樣的要求，李東生在情分上難以拒絕。但李東生深知這樣的做法是很難行得通的。李東生表態說：“張總您可以繼續當董事長、總經理、黨委書記，我還是做TCL電子集團總經理好了。”
李東生為什麼不願意呢？因為四年前組建企業化的TCL集團時就是這樣的安排。但由於張濟時的經營思路和李東生差異較大，李東生認為張濟時原來的一些成功的經營方式在現階段必須改變才能適應市場發展和競爭，但張濟時是很強勢的領導，要他作出改變很難。加上其他的一些因素，這種搭班子的安排很快就走不下去，最終拆分為三個集團業務獨立經營。