如果你讓我說出優秀企業家的標準，也許有很多條，不過在戰略學的意義上，最重要的是製度規劃的能力。
——丹尼爾·卡尼曼
如果要給李東生30年的企業家生涯作一個梳理總結，有兩件事是無論如何都繞不過去的：一個是日後TCL的跨國並購，另一個就是發生在1997年的產權改革。
對中國企業界而言，TCL在產權改革上所進行的探索，無疑具有標本式的意義。
一直以來，困擾中國企業的一大問題便是產權歸屬問題。中國企業的成長從來都伴隨著企業家產權意識的覺醒，而企業家們也在實際經營過程中發現國有體製不可能讓企業在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。國有體製導致的管理混亂、效率低下、激勵缺失，使得企業行動笨拙、反應遲緩。等中國企業來到20世紀90年代中期，船至江心時，產權改革已刻不容緩。
當時一批知名的中國企業，都渴望通過改製讓企業擺脫束縛，煥發新的活力。然而盡管急迫的心情相同，選擇的路徑卻千差萬別，這也造成了企業日後沉浮榮辱各不同的命運。
這其中，TCL的改製稱得上最陽光、最成功的個案。為此，李東生一開始就選擇了一條困難的道路，從而避開了日後可能出現的政策或法律上的問題。在改製過程中，地方政府的支持與企業領導者自身“大智若愚”的智慧成為改製成功的重要保證。TCL“動增量，不動存量”的模式也給眾多深受體製改革困擾的企業帶來了深刻啟發。
TCL和李東生無疑是幸運的，他在1997年幸運地找到了改革的“時間窗口”，而政府也願意為其打開這個窗口。日後李東生回憶說：“假如過了那個階段，或者5年以後再簽這樣的協議，我也不敢簽了，因為已經沒有這種機會了。”
話語中分明是萬般的僥幸。同期的許多企業，如春蘭、長虹、海爾、海信等都有改製的想法與動作，但之後均紛紛铩羽。中國企業的命運往往如此，機遇稍縱即逝，是非成敗係之一線，造化無常，讓人欷歔不已。
體製改革不能“碰紅線”
要改製，首先要取得當地政府的認可。而時任惠州市市長的李鴻忠對國家改革開放戰略和中國經濟發展趨勢有深刻的認識，對推進企業體製改革和由此產生的巨大發展動力有過認真的思考和研究。
李鴻忠和李東生是同齡人，下過鄉，還當過生產隊黨支部書記，1978年考入吉林大學曆史係。有這樣的知識背景，李鴻忠習慣於站在更高的角度看問題。1988年，作為中央機關下放的掛職幹部，李鴻忠從電子工業部來到惠州市任副市長，長期主管工業和經濟工作，一直是TCL的主管領導。早在1989年的特別時期，他就幫助李東生從曆史發展的更高遠的視野去看待當時中國的問題，使李東生擺脫迷茫和動搖的心態，堅定對國家發展的信心，留下來繼續自己的事業。後來他一直支持李東生在企業經營和管理上的改革與創新，放手讓企業家大膽嚐試，鼓勵其主動承擔責任。
從國務院部委到地方政府工作多年，李鴻忠深知對規模和實力都很弱的地方國有工業企業而言，隻有推進體製改革，才能建立起企業持續發展的內源機製，有效防範經營風險。他看到在當時有許多地方的國有企業經營困難，最後成為政府的沉重負擔，企業到那時再想改革就非常困難了。他希望在惠州作企業體製改革的嚐試，用改革促發展。但國有企業體製改革又是一項風險很高的工作，當時國內成功的案例不多。這當中原因很多，既有政府管理體製掣肘和法律法規不完善的因素，也有企業本身的問題，包括企業競爭力的優劣、企業資產的形成和積累背景，企業家的人品、能力和觀念等。1996年李鴻忠擔任惠州市市長之後，就開始認真考慮在惠州推進企業體製改革試點。