集團重組後，李東生開的第一刀是加強資財管理，即對集團所屬全資、控股、參股子公司的投資、資金、財產、財務的管理和核算進行規範、控製、監督、服務。在呂忠麗的全力推動下，於1997年9月成立集團財務結算中心，建立集團內部的融資和企業間資金拆借調撥功能，加強主要企業的資金管理，提高資金使用效率。資金的集中管理，還提高了TCL集團及成員企業的信用等級和融資能力，避免成員企業發生任何信貸違約行為。通過有效的資金管理體係，提高了集團對下屬企業的財務和業務的管理能力。
首提“變革創新”管理理念
1998年新年伊始，李東生進一步提出了經營變革、管理創新的口號，並發表了《推動經營變革 管理創新 建立競爭優勢》的講話。在這篇講話中，李東生係統提出了未來企業的經營思路，在諸多地方讓人耳目一新。
第一點是，李東生在闡述為什麼要進行企業的經營變革時，提到整個國家的經濟體製正在發生根本性的變革，對應地，企業的經營環境也在發生巨大的變化，企業若不能適應市場競爭的要求，主動變革創新，提高管理水平和競爭能力，就難以生存和發展。
在市場方麵，我們從計劃經濟過渡到市場經濟，形成買方市場已有多年，但近年市場有效需求的增長正在下降。據國內貿易部主管領導介紹，我國消費市場高速增長一直是帶動我國經濟增長的主要動力，但近年消費市場增長逐年下降：1997年市場增長是13%，預計1998年市場增長將降至10.5%，接近1998年國民經濟預計增長8%的水平。過去由高速增長的市場帶動起來的經濟增長的格局已發生變化，大部分消費品供過於求，造成許多產品領域過度競爭。彩電、VCD、電話機都麵對供過於求的過度競爭市場，這必將強製性地淘汰一部分企業，而且這種淘汰的趨勢正在加快，市場競爭將更趨激烈。
這是李東生第一次全麵闡述整個國家改革開放和企業自身發展之間的關係，也由此得出TCL樸素的發展觀：那就是跟隨著整個國家經濟體製變革的大浪，積極行動，主動求變，用經營變革和管理創新來幫助TCL站在中國經濟的潮頭浪尖。
此時的李東生朦朦朧朧地開始觸及中國公司的概念，也悄然把自己和TCL的命運與中國的命運捆綁在一起。這正是TCL能夠迅速崛起和持續長大的大背景所在，也是李東生本人內心如此強大，能夠在逆境中堅持，在順境中隱忍的根源所在。
這篇文章的另一個亮點是，李東生在這篇文章明確提出怎麼樣進行管理創新：從企業長遠發展戰略著眼，從具體的經營管理問題著手，推動企業經營變革，管理創新活動。
我們提出的企業經營變革、管理創新要達到以下四個目的：
1.根據國內外市場發展的趨勢、外部環境的變化和我們企業自身條件，重新確定企業的發展目標，並由此製定詳細的近期、中期和遠期發展戰略。各企業和部門要根據集團的整體發展戰略，製定自己的工作目標及近期、中期和遠期的工作計劃，並確保企業的發展戰略、工作目標和計劃為全體員工，特別是各級管理幹部所理解和認同，並使全體員工為此共同努力。
2.根據企業發展戰略，改革經營機製和管理機製，建立更高效率的組織結構和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經營目標責任製和工作目標責任製。
3.在企業經營各個環節，包括產品設計、成本控製、生產工藝、生產管理、質量保障、市場營銷、售後服務、品牌管理等各個環節，對比國內外企業成功的經驗和失敗的教訓，以優秀企業的最佳水平為基礎製定趕超目標，不斷改善我們的管理，提高效率，提高競爭力。
4.通過經營變革活動，采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業經營管理活動，全麵提高員工隊伍素質，從基層培養企業競爭力，增加企業凝聚力，不斷提高經營管理水平。
經營變革、管理創新並不完全是一種新的觀念。1997年年初，我們在集團工作計劃中提出“二次創業”，實質上也就是一種經營變革的行為，我們許多企業主管也在主動不斷地改善自己的管理，如彩電廠從1996年推行提高質量、降低成本活動，銷售公司在1997年也在大力推行提高經營效率、降低經營成本活動，但我們並未能從更深層次、從企業發展戰略的高度來認識這個問題，未能全麵提出經營變革的目標和計劃，未能全麵動員企業員工參與。集團把經營變革、管理創新、重建企業文化作為1998年的重點工作，是希望通過經營變革、管理創新活動，改善管理，提高工作效率，增強競爭力，實現企業可持續發展。