這是李東生首次係統提出企業“變革創新”的管理觀念，“變革創新”到現在一直都被作為TCL的核心管理觀念。在當下的企業管理理論和實踐中，變革和創新經常被提及，但在1998年，能夠係統思考和推行這種管理管理觀念的中國企業還不多見。
要使經營變革、管理創新取得好的成效，得給自己的工作樹立一個標杆，這個標杆當時主要是參照日本企業。要主動找差距，要讓TCL上下處於一種追趕的狀態。李東生還提出：“邊做邊改，邊改邊幹，先易後難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強變革信心。”這正是李東生這一代企業家的聰明和慧黠之處，一方麵要建立起高標準來激發鬥誌和戰心，另一方麵則是要尊重中國企業的現狀：早期中國企業的從業者們都缺乏職業訓練，也不具備良好的教育背景，很難讓他們做到自動自發變革，需要他們循序漸進。
這篇文章同時明確提出了TCL的經營目標，那就是“創中國名牌，建一流企業”。必須指出的是，這個時候的TCL雖然茁壯，也進入了中國電子工業百強公司的行列，但整體規模還稍嫌不夠。比起長虹，當時TCL的產值還隻有其四成之量，而作為主要業務增長點的彩電正處於水深火熱的價格戰中。但此時的李東生，已經有了讓TCL成為中國一流企業的願景。
我們不知道李東生是何時開始有做一家好的中國公司的期許，但之後的李東生，一次一次完成自己的期許，又一次一次地拔高了TCL的期許。
在這篇文章中，李東生還歸納總結了TCL的宗旨，那就是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。李東生開始係統性地討論顧客、員工和社會三者之間的關係。直至今天，這依然是TCL的核心價值。
為員工創造機會
李東生清楚地認識到，TCL是從惠州發展起來的企業，雖然占了臨近香港的地利以及政策相對靈活的天時，但在人和上，特別是優秀人才的吸納上，並不占據什麼優勢。也正因為如此，李東生在TCL的宗旨中明確提出為員工創造機會，並開始加大力度強化TCL的人才引進。李東生知道，唯有聚集全國的人才來TCL一起創業，TCL才能有持續發展的動力。
李東生不僅加強人才引進，還加強員工的學習和培訓，以提高團隊的能力。1996年6月，首期營銷培訓班在惠州大學開班，來自全國各地分公司和經營部的35名主管集中參加了65天的培訓課程，李東生、袁信成等高管參加授課；從大學和管理學院請來老師係統講授現代營銷理論知識，並安排部隊的軍事教官進行軍訓，強化團隊精神。這次培訓收到很好的效果，被內部戲稱為“黃埔一期”。之後又繼續辦了多期各種形式的管理和營銷培訓班，提高隊伍的素質，培養後備幹部。
TCL還很重視企業管理思想的交流和傳播，鼓勵學習和討論。自1998年起，TCL每月都出版一到兩期《TCL動態》，鼓勵管理幹部和員工發表管理文章、讀書筆記以及心得感言。TCL每年都會精選這些文章編纂一本TCL文集，到2010年年底，已經出版了14期文集，每期少則20萬字，多則30萬字，總字數達到300多萬字。這些文集，其實是TCL開始由一家更多隻是追求規模的地方性公司開始向一家有使命感、有競爭優勢、有願景的中國公司蛻變的一個重要見證，也是李東生們基於自己多年的實踐對怎麼在中國做一家好的中國公司的思想結晶。