通過實現企業製度上的創新和經營機製的轉換，使TCL集團真正成為社會主義市場經濟的法人實體和市場競爭的經濟主體；實現組織結構和資產結構的調整，把TCL集團組建成為一個以產權聯結為主要紐帶，以電子通信產品係列化、多元化、國際化為發展戰略，技、工、貿等方麵綜合發展的大型集團公司；實現企業經營方式的根本性轉變，著力提高經濟增長的質量和國有資產的增量，把TCL建成一個以消費電子為主的、多元化協調發展的大型企業集團，以加快國有資產的規模擴張，提高國有資產的經濟效益；建立現代企業製度，在TCL集團實行權責分明、科學管理、激勵和約束相結合的內部管理體製，並建立起國有資產代表人格化製度，以使國有資產經營責任能落到實處，並逐步將公司改組成國有控股的產權主體多元化的有限責任公司。
當一個嶄新的、強大的TCL呈現在眼前，李東生頓時義無反顧地簽下了這份後來被著名經濟學家周其仁讚譽為“麵向未來的契約”的協議。
為改製押上父母的房子
在當時製訂的增量資產分配方案中，TCL提出以經營資產每年的回報率為參照：資產年回報率如果在10%以內的部分，就100%歸政府；在10%~25%的，企業家得15%，政府得85%；達到25%~40%，企業家能得到30%，政府得70%；超過40%的，企業家得40%，政府得60%。考核基數環比遞增計算，為期5年。
這個契約類似於對賭，對賭的核心點是10%這個關鍵點。
可以參考的一些數據是1996年全國3.6萬家企業淨資產利潤率水平：大企業為2.7%，中小企業為1.6%。而1997年，深、滬兩市上市公司上半年平均淨資產收益率為4.39%；1997年10月國家統計局企業調查總隊對全國2 343家建立現代企業製度試點企業的調查結果顯示，全部試點企業平均淨資產收益率為4.8%。TCL集團公司的獎勵基數（10%以上）比全國平均淨資產收益率高出4倍，比全部試點企業高出2.1倍，並高於上市公司的平均市盈率。
很顯然，李東生定10%這個相對較高的基準點是有自己的考慮的。要想讓改製這件事情形成不可逆轉之勢，必須有個相對高的基準點，這樣就會營造一個相對好的外部環境。後來惠州市的其他國企看到TCL的標杆作用後也開始改製，也都是以不超過10%作為基準點。
但將回報率的基準點定在10%，會不會讓李東生及其經營團隊壓力過大，從而使改製本身的激勵初衷無法達到呢？
惠州市政府主管領導因此詢問李東生是不是要把門檻降低點，李東生卻堅定不移地說自己有信心完成這樣的目標。實際上，李東生早就算過一筆賬，按照TCL那幾年的資產回報率，製定這樣的標杆有一定的事實依據，並非信口開河。
在方案製訂過程中，李鴻忠給予李東生很多建議和幫助，但是在1997年正式簽訂協議後，李鴻忠就不再參與具體的執行過程，而是委托主管工業的副市長林惠純協調相關政府部門嚴格按照規則來考核履行這個合同。李鴻忠的超脫做法也使得TCL的改製無可非議。
這份契約對於李東生本人也是有約束的，那就是李東生要先行支付50萬元的保證金。
李東生現在已經是億萬身家，但在1997年時，卻差點被這50萬元的保證金難倒。李東生當時的月工資隻有幾千元，每年年底完成任務還會發放幾萬元的年底獎金，因此，幾年下來，李東生本人的積蓄隻有30萬元，還差20萬元。
之前李東生分得過一套房子，於是李東生拿自己的房子去銀行作抵押，但銀行根據這套房子的資產情況給出的評級認為它隻值10萬元，還差10萬元。
怎麼去籌集這剩下的10萬元呢？李東生想來想去，想起了父母的房子，但改製這個事情尚屬先例，李東生覺得這個事情和父母解釋起來蠻費勁的，於是先斬後奏。