多元化是企業經營中最迷人也最具分歧性的命題。
——羅伯特·卡普蘭
1997年，李東生剛擔任TCL集團總經理時，一位教授向他提問：“TCL是因為電話機業務好才開始多元化，還是因為電話機業務不好才開始多元化的？”
多元化，無疑是一個讓許多中國企業犯難的問題。中國企業走上多元化之路，多是因為有了一個賺錢的業務之後，開始想做更多賺錢的業務。中國企業受困多元化，也多是因為最賺錢的業務不賺錢了，投資其他業務也沒做起來，於是身陷絕境。
但TCL的多元化，更多來自李東生長期堅持的觀念：在電子和家電產業，不可能靠單一產品成功。所以有從磁帶到電話機再到音響和彩電，這是圍繞傳統黑電產品的相關多元化。
李東生1996年開始主政TCL集團後，借鑒日本和韓國創業的經驗，希望將TCL建成綜合性的電子電器產業集團。他關於多元化的思考開始變得更係統起來，將目光投向電工、照明、白電產業、電腦及信息產品。
妙手偶得國際電工
TCL國際電工業務的開展是個非常偶然的事件，然而卻出人意料地大獲成功。
李東生決定做TCL國際電工，很大程度上是因為溫尚霖這個人。溫尚霖還在奇勝電器從事電工業務時，就聽說時任TCL電子集團總經理的李東生有魄力、幹實事，內心傾慕之下，溫尚霖托朋友引見，建議李東生投資做麵板式開關插座項目。
1993年年底，李東生在惠州西湖大酒店咖啡廳與溫尚霖見麵。在此之前，李東生就通過引見人委婉地提醒過溫尚霖，由於他本人對溫尚霖不了解，即使決定投資這個新項目，溫尚霖也隻能擔任技術副總，他會另派別人擔任總經理。溫尚霖居然同意了，而且在與李東生兩個小時的會談中，沒有提出任何過分要求。
最後，會談的結果是：李東生改變初衷，拍板決定上馬這項新業務，並把TCL國際電工總經理的位置交給溫尚霖。
然而TCL國際電工的起步並不順暢，因為當時李東生的精力和資源幾乎都投在了新上馬的彩電項目上，溫尚霖領導的TCL國際電工除獲得了2 000萬元的投資，以及李東生派來的一位副總經理、一名財務主管外，並沒有得到集團其他更多的支持。在開始幾年，TCL國際電工雖有贏利，但業務成長不快，市場份額也不大，品牌影響力不高。TCL集團裏一度有聲音傳出要放棄這塊業務，但李東生堅信電工產品國內產業技術很落後，TCL國際電工按照國際標準設計的產品未來市場潛力很大，他全力支持TCL國際電工業務的發展。為使企業有更強的活力和競爭力，李東生1995年在TCL國際電工進行管理團隊持股20%的體製改革，極大地增強了企業發展的內生動力。
後來的事實證明了李東生的遠見。因為TCL國際電工直接切入的是國內高檔市場，前期的市場培育需要一定的時間，如果隻憑眼前的收益好壞就作取舍，無疑是非常短視的行為。除此之外，李東生也很清楚地看到溫尚霖在TCL國際電工所施行的一係列舉措，他相信隻要做正確的事，市場一定會給予回報。
而TCL國際電工不負李東生的期望，經過幾年不懈的努力，超越奇勝，做到了國內行業第一，讓業界刮目相看。
如此成績與TCL國際電工一開始所奉行的宗旨是分不開的。在TCL國際電工總部辦公大樓的正麵，清晰地寫著這樣幾行字：“研製最好的產品，提供最好的服務，創建最好的品牌。”
TCL國際電工麵對的是高檔市場，產品質量就是其生命線，如果質量無法保證，其餘全都是空話。為此，溫尚霖設計了整個電工行業最詳細最完整的手冊，還給予品質主管一票否決權，以此嚴把產品質量關。溫尚霖是個溫文爾雅的人，但在質量問題上卻毫不講情麵。但凡有質量問題，溫尚霖必然火冒三丈，暴跳如雷，甚至把質量不合格的插座直接扔向質量管理人員。正是憑借這樣極端近似冷酷無情的做法，TCL國際電工上下形成了對產品精益求精的統一認識：但凡TCL國際電工的產品，都必須采用國際上最好的原材料，經過最好的工藝流程，由最好的生產設備打造而成，一個螺釘、一個彈簧也是如此。對於TCL國際電工來說，就算是專業人士才能鑒別出來的微小瑕疵，也是一個重大失誤。正是有了質量上的保證，TCL國際電工才得以在市場上攻城拔寨而無後顧之憂。
沿襲整個TCL集團重視工業設計的習慣，TCL國際電工從一開始便在研發上投入了極大的熱情和精力，也研發出了許多行業內的經典產品。當中國消費者還在大量使用黑色的拉線開關時，TCL國際電工便開發出了具有革命性意義的T係列開關插座——白色拇指式開關，開關由屋頂挪到了牆壁上。這就是今天已司空見慣的牆壁開關。TCL國際電工憑借這個開創性的產品，由業界新秀迅速躋身行業三甲。