然而，盡管在IBM、微軟都待過，兼有硬件行業和軟件行業的工作經驗，吳士宏要替TCL打造的新戰略還是麵臨著不小的挑戰。從傳統的家電企業，到新興的互聯網企業，一個是網絡經濟的基礎設備，一個是信息網絡平台，差距之大，可想而知。
而在TCL的內部，傳統和現代的矛盾也無所不在。一邊是家電、通信、電腦等傳統的產業群長久以來的各行其是，一邊是“天地人家”大戰略需要整合調用各產業已有的資源；一邊是傳統產業已經取得的地位和成就，一邊是尚未有實質業績的“億家家”後來居上要成為TCL的支柱產業。
傳統和現代兩個車輪並存，要驅動它們平衡向前難度可想而知。吳士宏沒過多久就看出了理想和現實間存在的巨大的差距。
原本這個需要借助於整個TCL集團的資源才可以建立起來的“天”，並沒有得到那麼多資源的支持。但吳士宏多少對此還是有心理準備的，最終還是獨辟蹊徑，在集團外找到了新的“支撐點”——教育互聯。
吳士宏通過和高等學府及教育機構合作，開展“電大在線”、“華大網絡”、“四中龍之門”等麵對不同年齡層次的遠程教育項目，並且分別建立了合資公司。吳士宏意圖憑此建立一個為廣大家庭提供終生教育的開放的遠程教育平台。雖然跟最初設想有較大出入，但在核心價值上，倒沒有多少偏差。因為遠程教育可以維持一群穩定的客戶，有了這些客戶，像“億家家”這樣的網站才有生存的價值，才有成為涵蓋信息產業集團甚至整個TCL的“天”的可能。
在“天地人家”戰略中，“地”沒有什麼比較大的動作。這是因為家電銷售體係自身的電子化和網絡化還沒有完成，TCL的產品很難協調網上商城和實際地麵的銷售價格。“億家家”商城開張以後，曾經自作主張把TCL家電給分銷商的價格放到了自己銷售的產品上麵，結果TCL分銷商馬上把狀告到了TCL家電總部。網上和地麵銷售存在衝突，使得TCL原有的銷售體係也不能為“億家家”的網上商城提供支持。
在“人家”方麵，吳士宏所構想的多功能家庭信息顯示器——HID彩電，似乎是唯一一個整合TCL傳統資源的成功案例。HID的意義不一定在它能夠創造多大的利潤，而在於TCL的IT部分與家電部分第一次有了現實意義上的互動合作。
然而盡管構想宏大，其具體的操作層麵卻一直未能思考清楚，這也是互聯網企業當時普遍存在的弊端。李東生後來回憶說：“當時招聘的人都是年薪上百萬，卻每天都在討論在網上賣蘿卜白菜，那到底怎麼賺錢呢？”
事後來看，吳士宏構想的便是現在非常流行的電子商務，她的設想沒有問題，唯一的問題是她的設想太超前了。
TCL總裁薄連明後來遺憾地說，TCL步步搶先，搶先一步就成功，搶了兩步就可能失敗。TCL的IT起步太早了，方向是對的，但技術市場等都沒有準備好。
2000年開始的全球互聯網泡沫破滅，TCL的IT戰略構想隨之擱淺。而同期國內外搶閘發展的大批互聯網公司基本沒有存活下來的，包括一些知名的IT企業開設的互聯網公司。而吳士宏因為工作壓力過大導致身體狀況出現問題，病重住院。她自感在合同期內沒有完成項目責任，且看不清業務的前景，三年合約期滿提出不再續約。
客觀而論，吳士宏任期內的工作十分盡職盡責，為TCL的互聯網轉型付出了諸多心血，這點讓李東生和TCL眾高管都非常佩服，因此即便吳士宏離開後，她也與TCL保持著很緊密的聯係。2007年，李東生又請吳士宏回來擔任TCL多媒體公司的獨立董事，此為後話。
家電產業厚積薄發
家電業務是TCL相對投入資源不多，發展時間也不長，但卻始終具有戰略意義的一塊核心業務。
在20世紀90年代，隨著TCL彩電產業規模的擴大，TCL也開始產生了進入白電領域（家電產業有白電和黑電之分。白電指可以替代人們做家務勞動的電器產品，主要包括洗衣機、部分廚房電器和改善生活環境、提高物質生活水平的電器，如空調、電冰箱等；而黑電指給人們帶來娛樂享受的影音電器產品，主要包括電視機、DVD等）的想法。
這個想法主要基於兩個考慮：一是白電利潤比較高，彩電這樣的產品經過長年價格戰後毛利在20%以下，而空調則大不相同，即便經曆過多輪價格戰仍有30%的毛利；二是對老百姓來說，白電和黑電都是家電，TCL的品牌可以延伸過去。
家電廠商希望黑、白電通吃不是個案：海爾從白電進入黑電領域，長虹從黑電進入白電。這些企業除了在主業上保持著穩定增長，對於多元化擴張的新領域一直在尋找做強做大的道路。當年，海信並購科龍被認為是海信提升白電業務的解決手段，而長虹入主美菱也被認為是尋求在空調、洗衣機等業務新平台上的突圍。