製度大於技術。
——吳敬璉
2001，新世紀的開盤之年，中國加入WTO的入關之年。如果曆史存在著分水嶺，那2001年應該算是亮麗的一道。
對於TCL來說，這一年也至關重要，它走到了產權改製的關鍵時刻：開始於1997年的5年授權經營到2001年完美收官。在這5年裏，TCL集團由一家地方國有獨資企業轉型為國有控股的有限責任公司；企業改製，授權經營取得優異的績效：銷售收入從1996年的56億元增加到2001年的211億元，集團股東權益（資本金）由3.2億元增加到15.92億元，集團利潤由2.47億元增加到6.04億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元；主營業務彩電和手機取得國內產業領先，公司在國內電子百強中排名第6位，成為中國電子企業成長最快和最有競爭力的企業集團之一。
5年改製授權經營後，企業股權結構變為政府53.35%，管理團隊和員工46.65%（包括在1998年員工團隊購買政府股份3 878萬股）；5年授權經營期間，政府利潤分紅收回資本30 880萬元，持有股權淨資產值115 793.22萬元。政府及社會對TCL授權經營的成效給予高度評價，廣東省政府也充分肯定TCL體製改革、授權經營的模式，並將此作為國有企業改製的方式之一在省內推廣。
更重要的是，TCL體製改革已經形成了實際承擔企業經營責任和風險的個體——李東生和經營團隊，建立起有效的激勵和約束機製。這種製度化的優勢，在後來企業遇到經營困難時，充分發揮了作用。
然而，李鴻忠對TCL集團進一步的改革有更長遠的戰略考慮。在授權經營的最後一年，他找李東生深談，提出未來可能影響TCL發展的幾個問題和如何解決的思路：首先是股權結構單一，雖然企業已經改為國有控股的有限責任公司，但股東隻有政府和經營團隊及員工，應該考慮引入外部的戰略投資者，將企業進一步改革為股份公司。這樣可以建立現代的企業治理結構，完善經營決策和監督機製。
其次，相對於200多億元的銷售規模，TCL資本金過低。集團改製為股份公司後，可爭取上市融資，增強自身實力，加快發展。
再次，關於改革，政府股份可向戰略投資者出讓，收回部分資金；更重要的是通過引進國際產業資本，為TCL未來發展創造更好的環境和條件。地方政府放棄控股權，能讓企業在新的體製下更有效地管理和決策，提高企業競爭力。政府也能夠在企業繼續加快發展中獲得更大的利益。
現在看來，李鴻忠的想法是非常有超前意識的。他清醒地看到，在過度競爭的家電產業，應該盡快完善企業的市場競爭機製，才能保障企業的持續發展。2002年年底黨的十六大會議上，明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。李東生是十六大代表，當聽到黨的領導人在大會上提出這樣的戰略方針時，非常欽佩李鴻忠在一年多前的先見之明。
尋找戰略投資人
李東生非常理解和讚同李鴻忠的意見，在授權經營期滿後，開始推行下一步的企業體製改革。這時，李鴻忠已經升任廣東省副省長，繼任的市委書記肖誌恒全力支持TCL的進一步改革。他要求李東生找到對企業發展有幫助的外資企業作為戰略投資者，政府可按照淨資產值加一點溢價出讓部分股權。
李東生將首選的合作夥伴定義為：對TCL業務發展有幫助並在經營上值得TCL學習的企業，鬆下、東芝、LG、飛利浦這些世界級的巨頭都列在了考慮的名單上，這些公司無一例外都是企業文化與TCL相近，在產品、技術、市場等主要國際經營領域對TCL都會有幫助的企業。為了吸引這些企業投資，TCL甚至許諾開放渠道，為這些跨國公司提供在中國的分銷服務。這是非常巨大的誠意，因為此前TCL最大的核心競爭力就在渠道上，而中國企業抵禦外資品牌入侵的公開秘密，也無非就是依賴在本土市場的渠道優勢。
TCL拋出的橄欖枝讓飛利浦等企業頗為心動，投資意向也很明顯，但在具體的投資份額上，這些企業卻都想占大頭，意圖通過控製一家中國企業形成對競爭對手的優勢。但是，對於在合資合作中一向強調占據主動的TCL來說，顯然不能接受外方獨大的結果。在多次談判溝通後，李東生毅然選擇了“保持中國企業的性質、保持中國資本的控股地位、保持企業的經營自主權”，並努力爭取多家外資同時入股。