他是中國企業崛起於國際市場的旗幟性人物。
——《時代》周刊和CNN
“中國企業必須走出去，必須實施堅決的國際化戰略，唯有如此，才可能成為世界級的偉大企業。而TCL，理應在這樣的遠征中，扮演先鋒者的角色。”進入新世紀之後，這段文字如同旗幟一樣飄揚在李東生的心中。在這位“敢死隊長”看來，這似乎是他的使命。
這樣的思考當然不隻是從天而降的“夢想”，而更有著無從選擇的必然性。
它首先是市場壓力的結果。20世紀90年代後期，中國的家電企業逐步取得國內市場領先的優勢。TCL保持了年均增長42.66％的驚人業績，並在電視、手機兩大領域成為王者。然而，國內企業都擠在本土市場，價格戰此起彼伏，利潤已是“薄如刀片”。如何擴展新的市場空間，成為中國家電企業的共同命題。
其次，國際化又是中國企業參與全球化競爭的必由之路。隨著中國加入WTO，國內市場壁壘將被逐漸拆除，國際企業將利用國內產業市場開放發動新的進攻。中國企業如果隻固守本土，勢必難以打持久戰，所以打到敵人的“後方”去，讓中國企業形成全球化的競爭能力，似乎已是唯一的選擇。
TCL是最早看到這一趨勢的中國企業，同時也是最早的實踐者之一。當然，李東生沒有預料到的是，這條道路竟會是如此的艱難，在跨國並購過程中，他和TCL差點被拖入百劫不複的困境。
成功的第一戰：越南之役
TCL國際化的第一戰在1998年年底就打響了。李東生把戰場選在了新興市場的東南亞，首戰的突破口選在了越南。
1997年東亞金融風暴，使得中國的加工出口貿易企業普遍遭受嚴重打擊。在此次經濟危機中，中國企業的外銷加工訂單大量流失，使李東生認識到加工出口貿易模式太過脆弱，品牌、渠道、市場和客戶都依賴外商，市場環境好時，利潤微薄，而市場環境變化，就對訂單影響很大。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在中國以外的更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。
李東生的認識還得到華人首富李嘉誠親身經曆的印證。李嘉誠在一次與包括李東生在內的大陸30名企業家晤談時說過：“中國企業的機會很多，但要做一家成功的跨國企業，你的市場必須要靠自己建立。我自己在20世紀50年代創業後不久就直接找到國外市場，擺脫了代理商，現在國內企業有自己市場的並不太多，這值得深思。”
爭取掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。從1999年開始，TCL相繼進入東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，並逐步形成完全由自己掌控的銷售網絡。
開拓越南李東生親選易春雨領軍。易春雨是TCL最早的博士，他原在政府機關工作，李東生大力將其招攬至麾下。他先後擔任南京分公司總經理和銷售公司市場部總經理，做事很有激情和衝勁，是個“拚命三郎”，適合承擔開拓性的工作。
投資越南之初，大家心裏都沒有底。當時越南彩電市場的容量僅有60萬台，容量有限，很多人認為越南市場已經是供大於求了。此外，還有人認為越南市場不規範，風險很大，不值得投資。
但前往越南的考察人員也發現，越南家電市場“供大於求”的根本原因是在越南市場占主導地位的國際名牌彩電售價過高。在當時市場由日韓品牌控製，產品銷售價格居高不下，市場需求受到一定限製。如能開發質量好、價格低的普及型產品，將會有相當大的市場空間。TCL在生產製造與成本控製方麵有較強的優勢，有機會在日韓之外爭得一席之地。
1999年年初，TCL收購了越南原有的一家彩電生產企業——陸氏同奈電子公司。這是陸擎天1990年在越南投資的彩電工廠，包括一條年產量約為50萬台的彩電生產線，一條年產量為30萬台的數碼影碟機生產線。這家企業有越南市場內銷的許可證。
越南家電產品進口關稅很高，企業在當地要有工廠和取得內銷許可，才有可能將業務做大。同時，擁有自己的生產基地這種投資形式也使得管理及營銷人員在開拓越南市場時保持一種“種田心態”，而不是“打獵心態”。