第五是技術優勢的整合流於形式。
被TCL並購的阿爾卡特移動電話技術研發有兩個部分，即位於法國的阿爾卡特移動終端產品研發中心和位於中國的上海阿爾卡特研發中心。阿爾卡特手機業務雖然虧損，但其技術研發能力很強，還擁有多項GSM技術的核心專利。李東生在並購談判期間，多次參觀阿爾卡特研發中心，深感其產品設計和技術能力領先於TCL移動，整合阿爾卡特移動通信終端技術優勢是並購的主要目標之一。
按最初並購的初衷，阿爾卡特的技術優勢通過T&A嫁接到TCL移動通訊有限公司中來。T&A當時提出，采取兩大策略——創新和開源節流，發揮四大協同效應——交叉銷售、采購、生產及研發。TCL會參與T&A手機產品的設計和製造，從而大大控製研發成本，並通過各自的銷售網絡分銷對方的產品。
但隨後的發展表明，協同作用的發揮在操作層麵困難重重。
位於法國巴黎的阿爾卡特移動電話部門在收購後更名為TCL&Alcatel Mobile Phones SAS (以下簡稱T&A SAS)，包括歐洲業務組織和產品技術研究中心。但法國研發中心並沒有收到期望的效果，這是因為，在並購談判期間，法方原有員工的積極性受到影響。事實上，早在合資公司未正式營業前，雙方就開始合作，但不僅沒有產生協同效應，反而由於責任不清影響到士氣。兼並期間外方工程師心神不定，激勵和培訓難以發揮作用。部分產品開發未按時完成；按時完成的，成本控製、出貨時間也比預計要差；新產品性價比不高，毛利率不升反降。造成那一年間，法方基本上沒有有競爭力的產品問世，而手機公司是吃產品飯的，沒有有競爭力的產品，就意味著業績的大幅度下滑。
此時，雙方股東雖然成立了一個聯合領導小組，但這個小組並沒有達到設立初衷。法方急著出售，本身就可以不管不問，中方想努力推進，但卻處於有心無力的狀態。
上述的五大困難，幾乎都是TCL方麵在並購前所沒有預料到的，或者說，即便有一些心理上的準備，但是在執行層麵並沒有形成成熟的應對措施，更沒有預想到其嚴重程度。
在全球所有的公司並購案例中，都有一個共同的規律：如果並購發生在市場上升時期，內部的整合矛盾有可能在業績擴張的過程中被消化或者暫時掩蓋，反之，則可能被迅速地放大和激化。讓人遺憾的是，TCL陷入了後一種可怕的局勢。
從2004年三季度開始，當時正如日中天、占據手機市場1/3天下的龍頭企業諾基亞在全球範圍內大幅度降價，部分型號降幅超過30%。在低價競爭之下，合資公司T&A營收大麵積滑坡。2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機業務毛利率為22.5%，到2005年3月底，毛利率已驟降至5%。
2005年4月14日，TCL集團發布業績快報：合資公司T&A正式運營8個月後，作為合資公司下屬企業的T&A SAS財務狀況十分嚴峻。根據其財務報告，T&A SAS 2004年全年及2005年一季度分別虧損約2.89億元港幣和3.09億元港幣，而同期TCL移動通訊有限公司國內業務快速下滑，虧損總額急劇擴大。
2005年年初，光環褪盡的萬明堅黯然離職。
到2005年年底，TCL通訊仍然無法遏製頹勢，年度巨虧9億元，幾乎將之前幾年的所有利潤全部吃光。
置於死地而後生
盡管TCL通訊已經陷入國際化的苦戰，但是對於久經沙場的李東生來說，仍然試圖絕地一搏。
2005年1月，萬明堅離職後，李東生召回劉飛。劉飛和郭愛平一樣都是萬明堅成都電子科技大學的師兄，後到美國留學。劉飛在芯片廠商美國得州儀器公司工作多年，2001年萬明堅禮聘他和郭愛平先後加入TCL移動通訊有限公司，2003年劉飛因和萬明堅不合而離開。在TCL移動通訊有限公司工作期間，李東生對其能力頗為欣賞，曾極力挽留。劉飛承諾如日後公司有需要，他隨時願意回來效力。王道源惜才，在劉飛離開TCL後，出資搭建一個小企業平台讓其創業。在王道源的支持下，劉飛回歸接棒萬明堅，臨危受命。
李東生召集TCL通訊新的高管團隊開會，分析當前的嚴峻形勢，阿爾卡特業務巨虧，TCL國內業務也陷入困境，國內業務肯定不能再支持T&A合資公司，大家捏緊手頭現金，好自為之。與會者對T&A的未來進行了細密的沙盤推演，對於脫困戰略，形成兩種意見：其一主張縮小手機業務，努力贏利；另一種則主張做大規模，吸引新的投資者。最終，李東生作出決定：縮小規模，鎖定大運營商，生產自救，手機業務不再追求進入“第一方陣”，而是確保現金為王，贏利第一，先渡過難關。他要求劉飛、郭愛平先研究一個挽救T&A的方案，國內TCL手機業務他急調彩電國內業務的兩位主管黃萬全和範誌軍救急。