歐洲新業務開始的時候，閻飛和一些團隊成員在深圳開會，李東生和其他TCL高管都參加了，對這個新團隊充滿了期待。閻飛頗為自信地向大家介紹了新團隊，用他的話來說，這是一支由“中國的激情加歐洲的嚴謹和理智”組成的“夢之隊”。
激情是這個團隊做這件幾乎所有人都認為做不成的事的原始推動力，而在做的過程中，從方案的論證到具體操作都必須時刻保持清醒的頭腦，理性分析。
用TCL人的話說，他們采用的是“無邊界集中模式”，這一模式主要有以下幾個特征：
第一， 不一定要在業務當地做，離岸方式優勢明顯。
第二， 打造一支跨文化的團隊，成立真正國際化的法律組織。
第三， 實現中國激情和歐洲嚴謹的完美融合。
閻飛上任之後，取消了所有的中間倉庫，隻保留波蘭工廠的倉庫，產品周轉庫存目標為3天，最多5天。
客戶要貨怎麼辦？直接從波蘭工廠倉庫發過去，扣除路上必需的時間，整個供貨期大大縮短。時間就是金錢，這句話在新業務團隊依靠速度和效率贏得更多毛利上得到了充分體現。
另一個對毛利起決定性影響的動作是改變了對銷售人員的考核。之前對銷售人員的考核是依據賣出的數量，也就是隻看業績，比如說一個銷售員賣出去1 000台，業績就是1 000台，退貨不進行考核。閻飛去銷售一線調查時就發現了一個很奇怪的現象，雖然每個月的月底出貨率特別高，但是月初的退貨率也一樣高。
起初，究竟是什麼原因導致退貨經常說不清楚，後來閻飛發現，原來是客戶跟銷售人員串通的結果。因為麵板價格跌了，客戶也會要求廠家調價，每個月都要調百分之幾的價格。這樣一來，比如客戶上個月花600美元買的東西，這個月可能就是590美元了，上個月沒賣出去的，就隨便找個理由退貨，然後這個月再以590美元的價格買回來，每一台就省了10美元，而這10美元的差價無形中就轉嫁到了TCL頭上。對TCL來說，損失還不止10美元，因為其中還有物流費用，還得去調查退貨的具體原因，而且按照公司規定和歐洲的消費法，隻要拆箱檢查過的東西，就隻能當二手貨賣。二手賣肯定是負毛利，所以每個月因退貨就憑空丟掉了四五個點的毛利。
通過取消中轉倉庫和完善考核製度，周轉時間縮短了，客戶的欺詐性退貨問題也杜絕了，這兩項加起來貢獻的毛利率有10個點以上，這對TCL的扭虧無疑起到了決定性作用。當然如果產品質量真有問題，TCL會馬上給客戶更換，然後把有問題的產品發到售後服務供應商那裏，拆了當備件用，對毛利的影響幾乎可以忽略不計。
閻飛算了一筆賬，隻要工廠出貨能保證12個點的毛利，別的都不管，就基本能打平。在“無邊界集中模式”全麵啟動後，雖然銷售額不可能一下子有很大的提高，但是到2007年9月份，歐洲新業務的銷售額第一次突破了1 200萬美元，純利潤賺了70多萬美元，當月毛利率11%。
這個結果連閻飛都覺得是個奇跡！早在2007年五六月份的時候，雖然閻飛的信心從51%升到了60%，但七八月份他仍然沒有百分之百扭虧為盈的把握。他隻是保守地向李東生彙報業務的最新進展，並暗示了9月份贏利的可能，同時委婉地建議總部可以準備新聞稿了。
在扭虧的衝刺階段，在團隊內部，閻飛搞了一個內部項目，並製訂獎金計劃。如果2007年9月能夠贏利，對於並購後的TCL來說就是歐洲市場的第一個贏利月，意義非同尋常。尤其在兩年巨虧的愁雲慘霧籠罩下，戴著ST帽子的TCL迫切需要一個贏利來撥開雲霧重見天日。