回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方麵作出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益攪在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任時，我沒有果斷進行調整。另一方麵，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際並購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。
國際化並購重組的談判、籌建過程的複雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展。而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成了直接影響。許多員工對此有強烈的反應，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局麵。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要有幾點：
1. 沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2. 沒有堅決製止一些主管在一個小團體裏麵形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境。許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3. 對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情麵，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失。一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。
過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新，從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀。
TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，及怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法。我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動紮實地推進下去！我在此呼籲：各級管理幹部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣，喚起激情，樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準則。
鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，有時可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業、對全體員工、對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須要經曆這場曆練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！