在這次TCL企業文化變革中，黃偉的作用亦不可忽視。黃偉原在湖北武漢的一家國有企業當廠長，1998年南下加入TCL，當過彩電廠廠長。任職集團紀委書記兼監察部長期間，他對企業內部的違規違紀行為堅決製止，對個別違法行為堅決查處，擔當了企業規則的守護者。曾任TCL集團總裁辦主任，現任TCL集團副總裁兼黨委副書記。
考慮到更多員工迫切需要了解此次文化變革的內容，黃偉帶領其主管的“TCL動態”編輯團隊，及時和準確地組織了大量的文章和圖片報道，將“三改造，兩植入，一轉化”的文化變革行動綱領和“鷹的重生”的變革思想，向全體員工進行了傳達，對當時員工與管理層在戰略目的上保持一致起到了積極作用。
而在薄連明看來，如果沒有當時這一係列的舉措，如果沒有在最危急時刻重新凝聚共識，把共同願景清晰定義出來，那TCL就真的要從先驅變成先烈了。
在經曆了以前若幹次文化變革後， 2006年的此次文化變革更多是“重溫”和“揚棄”，並在價值觀上更加強調“整體至上”。TCL一直倡導創新文化，無論在管理上，還是在營銷模式上，都有創新的基因。而此時，到了困難時期，TCL需要考慮如何保持和發揚這種創新精神，超越以往的成功，在低穀時重新振奮。這在TCL變革綱領的“321改造工程”中，得到了定性和厘清。
然而，文化不是空穴來風，隻有通過多方麵的共同作用，才能影響到每個員工。除了企業文化課程培訓外，真正對文化落地起到積極作用的，還有具體經營項目和用人導向。
與其說TCL的文化變革出於其要求文化蛻變與沉澱的迫切心情，不如說TCL在直麵國際化過程中比以往更需要精英的出現。而精英的培養恰恰需要從中層開始。為此，薄連明極其敏銳地提出了“贏在中層”的切入點，而貫徹這一思想最主要的執行者便是時任領導力開發學院教務長——後來被學員昵稱為“鷹媽”的集團副總裁、人力資源總監許芳。
2006年10月，在薄連明、許芳等人的推動下，TCL領導力開發學院啟動了麵向骨幹中層的“精鷹工程”培訓項目，此後又將大學生培訓、中高層培訓一並納入培訓體係，並分別用“雛鷹工程”、“飛鷹工程”、“精鷹工程”和“雄鷹工程”命名，形成了讓業內歎服的TCL鷹係人才培養體係。
因“精鷹工程”的培訓對象是中層，相較高層與基層員工，他們往往最具有帶動力，故“精鷹工程”項目率先運作，並被作為工作重點，旨在以中層切入，帶動兩頭。
TCL集團人力資源管理中心經過考察提拔、審核批準，最終確定了列入培養計劃的首批100名中層管理者，並同期聘請了20名高層管理者擔任導師。
TCL的這次精鷹工程培養計劃非常係統嚴格，除了開設常規的培訓課程外，還實施導師培養、輪崗訓練、參觀體驗等係列學習方式。更重要的是和升遷掛鉤，參加精鷹工程培養計劃的學員將在長達一年的學習培訓中不斷接受階段性考評，凡是考評成績不合格的學員，將在兩年內不予提拔。
2006年的平安夜，在TCL領導力開發學院的課堂上，“精鷹工程活力營”的課程還未結束，學員們就受到觸動和感染，抑製不住情緒，紛紛落淚。這是為期一年TCL首批百名中層培養計劃項目“精鷹工程”的開訓課程，為之動容的還有許芳和她的團隊成員。
許芳在日後接受采訪時坦言，“精鷹工程”是“TCL曆史上最係統、最完整、最具有影響力，甚至是最有價值的一次培訓”。
在選拔上，“精鷹工程”強調“品質、績優、高潛質”的人，TCL領導力開發學院會同集團組織發展室和各個企業人力資源部門一起，采用一些如PDP（性格測試）、MBTI（職業測試）、360度訪談，以及勝任力模型等測評工具，以品質、業績、能力和潛質為考察維度，對學員進行推薦與甄選。與此同時，還要聽取企業負責人的推薦意見。
進入領導力開發學院的課堂後，學員除了要認真聽課，領會要旨，還要遵守學院嚴格的管理製度。比如在請假製度上，如果學員沒有在截止日內請假，就會受到郵件追蹤和詢問，並要在下一節課堂上向全班陳述沒來上課的理由。同時，各個隊長還要去認領沒有參訓的學員，把培訓內容和心得傳達給他們。對於曠課情況嚴重的學員，還將予以退訓處理。為了保證高管的到課率，領導力開發學院的工作人員會提前半年把課程表發給他們，讓他們提前安排時間。