從“精鷹工程”出發，TCL集團人才培養形成了一套較為完整的係統。不僅有“鷹”係列的培養計劃，同時還有導師輔導計劃、行動學習計劃。
“鷹”之係列工程包括4個層次，即“雄鷹工程”、“精鷹工程”、“飛鷹工程”和“雛鷹工程”，是TCL集團麵向高、中、初階員工推出的係統人才培養工程。“雄鷹工程”麵向高層管理者，著重培養集團和企業高管的國際化經營能力、戰略思維能力、管理產業及業務群能力和帶隊伍能力；“精鷹工程”麵向“品正、績優、高潛質”的中層管理者，著重培養“精鷹”的企業經營能力、管理決策能力和領導力；“飛鷹工程”麵向剛剛升任的基層經理人員，培養其管理能力、溝通技巧和團隊合作能力；“雛鷹工程”麵向新入職的大學生，進行職業化培訓，著重進行企業文化和工作技能培養，培養他們融入企業和社會的能力。
這個計劃形成了不同梯次的培養係統和機製。為了薪火相傳，打通各個梯次之間的界限，使人才快速成長，薄連明和許芳還商議設置了雄鷹輔導精鷹、精鷹輔導雛鷹的導師輔導製。以精鷹工程為例，學員每月進行一個模塊的學習，既從外部聘請專家，也有公司高管授課，董事長李東生也是導師之一。精鷹再為雛鷹提供各種職業發展的意見和建議，輔導並支持雛鷹們在TCL成長。
帶有重塑企業文化使命的“鷹”係列培訓工程的引入，與集團各企業培訓部門基本技能方麵的培訓相得益彰，使TCL的人才培養和文化傳遞形成不斷滾動的完整鏈條。
而許芳帶領的人力資源管理團隊為建立和完善TCL人力資源係統，招聘及培養各層級的管理幹部付出了巨大的努力。TCL各級員工的受訓率在國內企業當中堪稱最高，對企業團隊素質的提升和企業國際競爭力的發揮起到了重要的作用。
其實，在進行國際化之前，李東生是深知TCL內部存在文化隱患的，但彼時的他更強調效率和速度——這也是中國企業能夠迅速崛起的關鍵所在——他也意識到進行國際化並購最大的挑戰就是文化差異，但他最初的想法更多是通過並購進行文化融合，今天看來，這更像緣木求魚。但由於TCL是並購主導的一方，必須強化自身的企業文化，才能真正有效整合。所以，在TCL所有團隊文化培訓中，海外員工也同國內員工一起參加。特別是當一起努力完成團隊項目後，一起聲嘶力竭地高喊“We Are TCL”的時候，無論是海外員工還是國內員工，都會感到無分彼此。
讓人感到幸運的是，2006年的TCL當機立斷，沒有在國際化並購的泥潭裏越陷越深，而且將文化重建作為自己站起來的第一步，這讓TCL開始有了重生的第一口氣。
超越“速度”的係統戰
速度與流程的取舍均衡，曾經是困擾所有創業型中國企業的共同難題。
在1998年，當時還沒有成為彩電行業老大的李東生，曾經這樣強調速度的重要性：“從整個電子信息產業看，技術的更新速度、競爭策略和管理思想的創新速度越來越快，現在已經不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代，要麼是快的公司，要麼就是死的公司。”
事實上，從TCL成立到2004年海外並購之前，TCL一直處於快速發展時期。其首要追求的是速度，靠的是“效率、速度、成本控製”的優勢打造競爭力。
在這個思路的牽引下，TCL的“諸侯文化”也有了肥沃的生存土壤，隻要有業績，能快速殺出來，就可以不守規矩。正麵效果是極大地調動了“諸侯”們的積極性，TCL也培養了一批很有個性和開拓精神的主管，但帶來的負麵效果就是容易滋生以個人為中心的小團體運作，比較容易形成“小圈子”，個人在管理上過度追求放權和自由度，不願意接受監管，不習慣按規則辦事。
而李東生的領導風格進一步讓這種風氣得到蔓延。
李東生作為領導者，很長時間以來的做法是“胸懷第一，規矩第二”，這讓TCL在短時間內迅速成長，但隨之而來的自然是諸侯文化引發的種種是非。而當麵對國際化，他決定把胸懷變成規矩、變成製度，淡化人情和“人治”特色的時候，包括他本人在內的眾人立刻感覺到了不適應。