那些沒有消滅我們的東西，將使我們變得更加強大。
——尼采
對TCL和李東生來說，2006～2008年是煎熬的三年。三年之中，TCL唯一的主題便是修煉內功。在以“鷹的重生”為主題的企業文化創新活動的帶領下，TCL重新審視和定位企業價值觀和管理模式，凝聚人心，提高團隊能力，建立和完善國際化經營能力。
這三年，TCL加強企業管理和風險控製，成立了財務公司，垂直管控和協調集團二級企業的營運資金，以集團整體信貸資源，支持主業渡過難關。並逐個清理那些隻能帶來規模、不能帶來利潤的項目；以效益為中心，適度收縮規模，提高經營效率。通過內部資產重組，降低負債，扭虧增盈，增加現金流，讓TCL的整個資產質量優化起來。
這三年，是TCL實現從中國本土企業向國際化經營的跨國企業轉型的三年。三年中，TCL一方麵應對業務調整和轉型中的各種危機和困難，同時加快建立國際化經營的能力，努力鞏固已經花了巨大代價占領下來的國際市場。忍痛求變，主動變革，在變化中尋找重生發展的機會，成為TCL這三年戰略決策的主旋律。
這三年，是承前啟後的三年。三年來，李東生帶領TCL先站住，後望遠。三年來，李東生砍了很多項目，也壓縮了很多費用，唯獨對TCL工業研究院和品牌的投入在持續加大，李東生知道，這是TCL迎接未來的支撐點。
這三年，也是李東生本人頓悟的三年，從溫情管理轉到製度化生存，李東生的個人管理風格的變化也是TCL能夠三年扭虧、摘掉ST帽子並重新出發的關鍵所在。
李東生知道，TCL已經而且必須成為一個全球化的企業，需要一步一個腳印去做，不能急功近利，應該從更長遠的發展戰略來考慮公司的計劃，要更加著眼於建立公司長遠的競爭力，保持企業財務健康，提高資產質量，形成好的財務製度和KPI（關鍵績效指標）考核體係，進行有效率的運營，在品牌和創新上進行布局，這樣的TCL才能重新展翅飛翔。
財務革新：成立財務公司
2007年4月30日，TCL集團發布年報，市場一直預期的巨額虧損終於成為現實。這本在預期之中，李東生和團隊對此也早有準備，但真到業績發布的時候麵對的問題和壓力之大還是出乎他們的意料。
根據年報數據，TCL集團2006年虧損額高達19億元人民幣。虧損的原因，主要是集團控股38.74%的香港上市公司TCL多媒體在重組及收縮歐洲業務方麵的整體成本費用(包括減值準備)遠超預期，旗下的TTE歐洲的虧損高達25億元港幣(其中撥備為9億元港幣，外加重組費用等)，加之新興市場業務由過去5年的持續贏利轉為虧損，導致虧損大為增加。
由於之前一年也出現虧損，因此，國內A股市場上的TCL集團被戴上了*ST的“帽子”。在國內媒體上，時常可以讀到有關TCL的批評性報道，即便是最溫和的評論者，也用充滿懷疑的口吻寫道：“不知TCL將怎樣走出自己的冬天？”
但TCL的麻煩不止於此。為TCL集團擔任審計的會計師事務所，此時給出了非標準的審計意見，包括對資產負債表有保留意見，對損益表無法發表意見。
財政部發布的《中國注冊會計師審計準則第1502號——非標準審計報告》明確指出，會計師在“審計範圍受到限製，可能產生的影響非常重大和廣泛，不能獲取充分、適當的審計證據，以致無法對會計報表是否公允反映形成審計意見”的情況下，應當出具“無法表示意見”的審計報告。
此時對於李東生而言，最麻煩的莫過於2003年並購法國湯姆遜彩電業務時申請的1.8億美元的銀團貸款。這筆到期貸款需要公司時時與銀行談判展期或轉借。
特別是銀團貸款附加的經營指標考核，是一個“硬約束”。2006年中報，TCL多媒體曾因經營指標未達標而違約；2006年年報發布後，將麵臨又一次違約。根據約定，一旦違約，銀團隨時可將貸款轉為短期貸款，這使TCL的流動負債大大增加。