一是企業的整體性被分裂。企業應該是一個整體，但實際上整體性卻不見了，似乎每個部門都在忙，忙著在內部互相救火——這個部門救那個部門放的火，同時自己也在給別的部門放火。這樣的企業因為整體被分裂，內部往往有很多的區隔，彼此不相往來，偶有往來通常也是相互指責，這樣的管理肯定不會是好的管理。
二是企業內部因果鏈不清。大家都了解某些問題的存在和症狀，但是什麼原因導致的卻並不清楚，這樣就找不到解決問題的根本辦法。所以很多企業在解決問題時，雖然付出了很多成本和資源，但往往還是解決不清。
針對企業經營和管理上存在的這四大難題，薄連明創造性地提出了全景管理模式，即通過全景思維為企業提供全麵的整體解決方案。
全景管理模式看起來非常簡單，它由三角形構成，取三角形的物理結構最簡單最穩定之寓意。那麼，全景管理模式中三角形的三個點指代的是哪三個方麵呢？企業再複雜也不會超出治理一個國家，而國家大事無非就是三件事——政治、經濟和文化。治理一家企業也是這樣三件事。它們又延伸出九個要素，這九個要素之間相互影響，把它們連接起來，像一個鑽石，於是，薄連明將這個分析框架命名為“鑽石模型”。
理論上，可以拿這個模型去分析任何企業。在給企業作診斷時，如何看出企業到底哪裏出了問題?隻要用這個結構化方式去分析，對企業的透視就相當全麵和準確了。當然，需要慎重對待的是不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，必須分析問題是出在政治方麵、經濟方麵還是文化方麵，經過仔細的分析評估，才能找出問題的真正所在。
而回歸到TCL企業本身，這個模型也很清晰地解釋了其在國內市場的高速增長和在國際化過程中所遭遇的挫折。
1997～2004年，TCL每年都保持著超過40%的複合增長率，到2004年整體銷售收入超過400億元。TCL集團發展得相當順利和迅速，恰恰是因為這個過程中很好地安排了這樣的結構——在政治、經濟和文化的配比上，各個要素設計得都非常有效。TCL率先解決了治理結構和利益機製的問題，國有股份在保值增值的情況下比例在不斷縮小，解決了長效機製問題。同時企業戰略和模式選擇得比較好，1996年，TCL進軍彩電業，當時采用的是“先店後廠”，先做銷售，積累客戶和資源，市場做到夠充足時再收購工廠，才有了自己的製造基地。另外，創業時期所倡導的企業家精神，讓TCL積累了敢於冒險與創新的文化。不僅在內部要素上相當配合，也契合了當時高速發展的外部環境。
而到2004年，TCL整體上市後，進行了大規模的國際並購，之後兩年企業連續嚴重虧損。一時間，TCL由巔峰落入了穀底，外部公信力降低，內部士氣也嚴重受挫。問題出在哪裏呢？在這點上，高管們意見並不統一，有的認為是激勵上出了問題，有的認為是外部環境變化使TCL措手不及，有的認為是人心散了，隊伍不好帶了……
2006年5月，在薄連明的主持下，圍繞鑽石模型，TCL高管們在李東生的帶領下集體做了一次內部測試，對政治、經濟、文化三個維度以及三個維度之間的匹配度進行分析評估，每個維度包含10個項目，每個項目以10分為滿分。各位高管據此打分，在把各位高管的打分計算得出平均數後，得出政治因素的最後得分為61分。當時大家給“公司對於委托人和代理人之間是否作了合理的安排？”打了9分，“公司治理結構是否完善並且分工明確？”得了8分，這說明大家判斷TCL的治理結構沒有出現問題。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍認為並不十分有效，給了4分。
另外，“公司是否設計了長期有效的激勵和約束機製？”得分是4分，說明這方麵有問題。1997年，TCL實行國有資產的授權經營後，有一個比較有效的激勵機製，但是2004年公司整體上市後，這個激勵機製就結束了——從市場中引進的職業經理人，大多沒有股份，對他們缺乏長期有效的激勵。所以，最後的結論是，TCL在母子公司管控模式、設立長期有效的激勵和約束機製上出了問題。