談及這次品牌戰略調整，李東生說：“中國企業的發展路徑非常類似，一是依靠中國經濟持續發展這個大環境造就的國內大市場；二是對外開放後所依靠的成本優勢。但目前這些優勢已不再明顯，一旦到了海外市場，這些優勢立即蕩然無存，管理和技術創新上的軟肋立即暴露在敵手眼下。這樣的‘國際化’，就要交學費。在國際化過程中我最深刻的感觸是，打造自主品牌是企業獲得長遠發展動力的必由之路。”
TCL的新品牌戰略基於企業文化創新，對企業發展戰略目標定位明確，在產品、技術研發、設計、生產製造、質量控製、銷售服務等各方麵都作了新的規範。紅色的新標誌更加鮮明和醒目，能涵蓋TCL每一個產業和每一個銷售區域，使TCL在國內、國外有了一個統一的標誌係統。
2007年5月28日，在TCL集團2006年年度股東大會上，呈現在股東麵前的厚厚一本TCL集團年報的封麵上，印著的是一隻正在熊熊烈火中涅重生的鳳凰。
這隻重生的鳳凰，正以全新的品牌理念，重新厘定自己的發展方向。
在上千名員工參加的新品牌戰略動員宣講會上，李東生說：“我們過去的成本、速度等優勢，一下子就被國際品牌的品牌優勢所汰換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業長青，或是能趕超國際品牌，那麼我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更了解我們的消費者。”而TCL消費者洞察係統的特色就在於“洞悉人性，察覺需求”。
後來幾年的發展證明，在主要產品形態網絡化、智能化日益明顯的體驗經濟時代，品牌戰略重塑給了TCL新的支撐點。
給TCL品牌提供支撐的另外一個重要資產就是體育營銷。TCL從2006年開始，將自身的體育營銷體係進行整合，逐步開始從各地分散的賽事讚助向全球範圍內統一的體育營銷活動轉變，以保障長期的品牌塑造和業務增長的連貫性。
TCL與體育結緣，包括從1996年成立TCL郎平排球基金會，支持時處低穀的中國女排，到2002年推出百萬美元獎金的TCL高爾夫精英賽（歐巡賽），到2007年助力中國女子網球隊征戰北京奧運會，再到2008年11月正式成為廣州2010年亞運會合作夥伴。有意思的是，代表TCL簽約並擔綱亞運項目主要負責人的梁啟春在20年前就服務過北京亞運會，擔任翻譯外聯工作。
TCL讚助廣州亞運會，使他們能集中資源，利用天時地利，在推廣自主品牌的全亞洲範圍內有計劃、有步驟地統一執行營銷策略，品牌推廣效果和質量都得到明顯提升。 特別是在全球金融危機肆虐的時期，亞運會讚助和推廣對於提振TCL各國經銷商和廣大員工的士氣起到了不可忽視的作用。
通過推進新品牌戰略和加大體育營銷力度，2008年TCL品牌價值再度提升，以408.69億元人民幣(59.5億美元)蟬聯中國彩電業第一品牌。
有人說，改變世界最短的路就是改變自己。在冰冷的“寒冬”，TCL依靠文化、戰略、財務、人才和品牌的一係列變革創新，絕地反擊，置之死地而後生。TCL在生死存亡的邊緣，看到了重生的曙光。
模式調整：TCL通訊扭虧，液晶彩電上量
這三年，TCL一改以往規模擴張的發展模式，比任何時候都更強調“有效率地運營”和“關注贏利的可持續性”。
“我們進行了觀念調整，我們追求運營的質量，而不是規模。成功的業務要有一定的規模支持，但目前的任務是保留利潤。”李東生說。在2006年新興市場和空調業務的虧損中，不但包括當期的虧損，還納入了對過往業務潛虧和庫存的清理。
“以往公司在贏利能力比較強的時候，強調先占領陣地，對虧損的容忍度比較大，可以等兩三年再賺錢。但現在要謹慎，所有的擴張都要有質量，要帶來贏利。”
在這種思路引領下，TCL通訊得以扭虧為盈。
首先，TCL通訊將研發轉移到中國，降低研發成本。
在並購阿爾卡特手機項目時，TCL是希望借勢對方在歐洲的研發能力，但李東生很快發現承受不起，TCL通訊原有海外業務經營規模的利潤貢獻，根本不足以維持歐洲研發體係的成本。